作者:樊登·樊登阅读公司创始人、首席内容官和讲故事者
编辑:米小白
来源:正和岛
本文内容摘自中信出版集团出版的《可复制的领导力II》，作者樊登。编辑已调整，正和岛授权发布。
01.世界已经变了。未来怎么站？作为管理者，我们总是希望下属的成长具有集体性。什么意思?即团队中的每个人都可以成为独立的人才。
这种想法对吗？
肯定是对的，因为没有人不喜欢能力强的团队。但今天的问题是，随着时代速度的加快，我们真的有足够空的时间和时间去集体进步吗？
关于这个问题，我会告诉你两个字:
正常世界和疯狂世界。
在正常的世界里，一切基本都符合正态分布，令人惊讶的是，违反常规认知的事情并不多，人的能力上限和下限也没有太大区别。所有人都保持接近平均水平。
疯狂世界则相反，在里面会有各种不可思议的可能性，能力上限和下限的差距也是非常大的。甚至可以认为《疯狂世界》没有上限。
更重要的是，随着技术、思维、认知等因素的快速剧烈变化，属于疯狂世界的东西会越来越多，而正常世界的东西会越来越少。
比如To C的销售额，一个传统百货商场能拿到多少销售额，很大程度上取决于地段、装修、人员素质等因素。综合素质高，销量就高，反之亦然。这是正常世界的现象。
然而，在一个疯狂的世界里，互联网思维和配套的工业基础设施让电子商务大行其道。淘宝、JD.COM、拼多多等电子商务平台。，可以获得比过去几倍甚至几十倍的销售额。
所以，在正常世界的背景下，你可以提出“80%的人都能做到80分”的目标，但在疯狂世界，你真的很难指望提高整体素质，让大家齐头并进，共同推进事业。
而这也给了我很大的启发。我要想在这样的新时代新世界站起来，就得让10%的人做到10000分，鼓励剩下的90%的人跟上10%。
这才是未来更有竞争力的生存之道。
所以作为管理者，在领导团队的时候也要调整思路和思维。在一个被疯狂世界主宰的时代，我们要学会在团队中做出取舍，让更多的人自动成长，从而获得抢占市场和客户的机会。
02.做一个自然的企业。
上世纪八九十年代，我把市场称为机械状态，即企业在配置CEO、高管、员工时有一个固定的套路，并以此来构建自己的组织运行体系和文化价值观。
机械状态表现为前后因果关系，逻辑链中的环节相互作用，相互影响。
所以，当我们试图维持一个机械系统的稳定性时，最重要的方法就是根据上下文找到破坏稳定性的环节，并进行修复。
但是当我们处理一些复杂的系统，或者生物系统的时候，你会发现机械状态越来越难以适用。
比如现在很多人活的越来越累，工作越来越辛苦。根本原因是他们太纠结于解决问题。
在这部分人的认知中，生活是一个简单的系统。只要发现的错误能够改正，生活就会变得很美好。但生命是有生命力的内容，属于一个复杂的系统。从来没有一个既定的轨道，没有一个标准的答案供我们参考和修复。
所以你会发现，那些生活过得很安逸的人，都有一个共同的特点，就是不把问题当成问题，从自己做起，努力提高自己的生活水平，从而走向另一个有利的方向。这个时候，问题依然存在，但已经不重要了。
这是一个非常有趣和有价值的解决问题的方法。
“忽略问题，放大优势”不仅是解决个人问题的有效方法，生物进化史其实也证明了这种方法的优越性。
达尔文用八个字概括了生物发展史的特点——“物竞天择，适者生存”，也就是说，生命系统并没有试图“改造”不好的基因，它的重点是保留好的基因，也就是“忽略问题，放大优势”。
企业的理想成长状态其实是接近自然规律的，需要用“亮点”来引导公司的发展，而不是致力于成为一个机械的公司。
如果我们允许机械思维在企业内部蔓延，那么公司发展到一定程度就会开始“认清真相”，不会随波逐流。最后的结果往往适得其反。
03.构建生物组织的五种方法论
那么，我们的企业如何从机械状态转变为生物状态，成为一个接近自然规律的组织？这里有5种方法与你分享:
1.追求“好十倍”
所谓“好十倍”，不是说你要定一个比现在的结果好十倍的目标，而是一种自我提升的方法论。
“好十倍”强调的是不拘泥于事情本身，而是回归其本质，重新创造一种更高效的方法来替代它，甚至创造第二条曲线。
比如买任何东西之前都需要去商店，而电子商务让消费者足不出户就能完成购物；以前在风雨中招手打车，现在用滴滴出行这样的应用软件就可以打车了。
这些能给人们生活带来颠覆性改变，让消费者感觉更舒适、更便捷的东西，被称为“十倍好”。
但需要注意的是，“好十倍”有一个敌人，叫做惯性思维。
我们可以回想一下，历史上有问题的重大变革，大部分都是因为大众的惰性造成的，他们不愿意甚至不敢去做出改变。
在任何组织中，传统的模式和资源并不一定是有益的，资源往往成为我们无法发展和创新的负担，让我们陷入惯性思维的沼泽。
打破惯性思维的方法也很简单，就是把“好十倍”的弦放在脑子里。
坚持“好十倍”的创新思维，才能有开拓进取的心态，有活跃的大脑来构建更有活力的生物组织，整个组织才会有保持活跃的基础。
2.构建抗漏洞
反脆弱的特点是包容，不太纠结于最后的结果，能够坦然接受成功后取得的进步，能够接受成功或失败。
反漏洞方法论的一个重要价值在于，它拓宽了我们的视野和思路，让我们可以为一项工作想到多种解决方案，留出更多的灵活空间，不至于一条路走到黑，导致我们陷入被动局面。
当一个组织有了抵御脆弱性的能力，就能维持更好的生态系统，更加灵活，不会因为“黑天鹅”事件而瞬间消亡。
3.低风险创业
“低风险创业”的概念来自我的同名著作《低风险创业》。它综合了很多理论，核心是创业者要清楚自己的项目能解决什么社会问题。这是创业的起点，某种意义上也算是终点。
每个优秀的公司都有自己的秘密，只有拥有自己核心秘密的公司才能在市场中获得利益。
但是需要强调的是，所谓的秘密，绝对不是不能透露的肮脏的东西，也不需要隐藏。更像是企业的一个壁橱工具。即使透露给别人，别人也学不会。这是一个企业的核心竞争力。
在这里，创业的关键已经变得非常清晰，那就是如何建立一个有市场价值的秘密，如何保证它有进一步成长的潜力。
这两个问题也对应了《低风险创业》中的两个假设:价值假设和成长假设。
1)价值假设
所谓价值假设，就是确定我们所做的事情是否有价值，难点在于完成“价值”的判断。
价值判断是一件很主观的事情，不同团队的人对同一件事情会有不同的理解。所以在判断的时候，我们需要把主观标准变成客观标准。
很多公司在启动一个新项目时，往往会跳过“价值假设”这一步，以决策委员会或关键人物关键意见的形式进行投票。这种用传统的经验和认知来指导项目的做法，无疑会带来很大的风险，尤其是如果项目是企业之前没有涉足的领域，那么风险会进一步加大。
但如果采用小规模实验，花少量的钱去验证项目在市场上是否可行，用户需要什么，就可以避免这个错误。
2)增长假设
当我们已经验证了一个事物的存在价值，接下来就是验证增长假说了。
如果一个项目有市场价值，有人愿意为其买单，但无法扩大用户群，高效增值，那么这个项目就没有前景。
增长假说的关键点在于，我们要验证项目是否具有持续投资的潜力，能够使公司获得长期的、更丰富的收益。
只有价值假说和成长假说都验证成功，一个项目或风险企业才有必要去押注和投资，才有可能成长起来。
“低风险创业”的最终目的只有一个，就是帮助企业培养出属于自己的有效秘诀。一个没有自己秘密的公司很难在残酷的市场竞争中立足。
4.分权和试错
企业的传统组织形式大多是机械的，机械的公司根本不需要有自己思维的员工。
例如，福特汽车公司的创始人亨利·福特曾经说过:“我们只想要一双手。为什么我们需要一个头？”它只需要员工机械制造汽车零部件，组装成汽车，然后完成销售。
在这种模式下，老板不会也没有必要将权力下放给员工，也不会允许员工试错。
然而，随着时代和技术的不断发展和进步，越来越多的工作不再是简单的流水线生产。如果员工没有一定的自主权，就很难顺利高效地开展工作。
显然，机械状态的组织形式已经不能满足当前时代和市场的需要，迫切需要所有企业构建生物状态。生物组织最重要的前提之一就是去中心化和试错。
润米咨询董事长刘润曾经采访过我。在谈到生物邦企业的时候，他问了我一个问题:“你是怎么保证公司的业绩即使放出了那么多的权力和内容，依然那么好的？”
我回答他:“第一个是我们公司员工都不错，我比较幸运；第二，我克服了内心的恐惧和自负。”对于一个企业的领导者来说，自负是绝对致命的，它往往会让人做出错误的选择。
所谓自负，简单的理解就是高估自己的能力。自负的人从不把失败的原因归咎于自己，而是归咎于外部环境。他们通常认为自己很优秀，在不断的迭代中越来越觉得自己什么都能做。
其实每个人都或多或少有自负的认知，关键在于我们能不能发现并克服它。我是怎么克服自负的？答案是我因为自负经历了很多失败。在失败中，我学会了批判性思维，对自己有了全新的认识。
很多领导不能容忍员工犯错。除了对自己能力的自负，另一个重要原因是他们把公司当成私有财产，员工的错误最终是对自己财产不可原谅的侵犯。
这种思维其实反映了一个管理者的格局，以及他对公司发展的认知。他们只注重眼前利益，忽视长远发展。
管理者应该放下自负，尽量把权力下放给员工，让他们独立工作，允许他们犯错。只要员工能够从错误中获得新的知识，完成成长，充分发挥自己的才能，他们就会成为公司的宝贵财富。
5.让组织自我成长
“生长出来”的概念强调一个组织遵循生物的生长规律，不需要过多的资源用于催熟，通过接触真实的市场环境，在残酷的市场环境中锻炼其顽强的生命力。如果成功，组织可以不断迭代进化，完成“长出来”的过程，最终成功。
就像商业环境一样，生物学遵循一个残酷的规则:适者生存。
企业如果不能让自己的物种保持足够的生命力，就会被其他更好的物种取代。我们要不断进化，适应同样变化的环境，这样才能活得更好。
构建生物组织，符合生物生长进化规律是前提之一。只有在自由的生物环境中，才会有更多具有顽强生命力和发展前景的项目“生长”出来。
04.结论。
一个管理者建立生物学思维并不容易。最大的困难不是理解这些概念，而是在实践中克服他的贪婪和恐惧。
每个人都有这个弱点，一旦成功，就想控制它。控制不仅能带来成就感，还能减少失去控制的恐惧。但是控制欲和过度自信是生物状态最大的敌人。
感觉自己的判断和决策能力比别人强，往往是成功人士的自我催眠。在生物界，成功是相当偶然的，随机性起了很大的作用。
作为管理者，最应该做的是增加组织成功的可能性，让更多的人以更大的热情去做正确方向的事情。
同时也要保持抗脆弱性，做到一百次失败伤不了骨头，一次成功可以拯救整个公司。
