中欧国际工商学院教授龚燕认为，完美的商业计划只是一个前提和假设。很多初创企业的失败在于过早的复制和放大一个未经验证的商业模式，混淆了探索商业模式和复制放大商业模式的界限。
本文基于龚燕题为“精益创业共享经济”的演讲。
你想象的痛点不一定是痛点。
对于缺电的东南亚来说，用电的第一需求不是照明，而是蓄冰。
在走上学术道路之前，我就开始了我的职业生涯。90年代末，我和MBA同学一起创办了一家太阳能公司。我们访问了东南亚的缅甸、柬埔寨和孟加拉国，这些地区是世界上电力短缺最严重的地区。为了找到新的市场，这些地区的第一电力需求是什么？
对于一个从有电的地区去的团队来说，灯光的巨大差异会带来很大的麻烦。有了很强的预设，我们认为用电的第一需求一定是照明。而用户访谈验证并强化了我们的观点。
然后我们带着这些知识得出了解决方案，但是最后发现当我们把照明作为解决方案引入这些市场的时候，它的效果远远低于我们的预期。
几个月后，我们再次回到这三个地区，我们有了一些新的发现。在每个地区，路上经常会有汽车和小店来冷藏或者卖冰，这是这些地区的第一需求。这是我们一开始无法想象的。
当一个生活在电力充足地区的人去到电力严重不足的现场，我们会觉得冰对他们来说太奢侈了？但是，对于当地人来说，冰是他们最低的需求。再穷的家庭，他也得喝冰水。再偏僻的居民也要喝冰水。这种需求是如此之深，以至于当地人不再把它当成一种需求，所以无法明确表达出来。我们想象的光照对他们来说并不重要，因为他们一直在黑暗中，已经适应了黑暗。我想强调的是，我们想象的事实并不是事实本身。精益创业是我们今天要关注的方法论。
美国生鲜电商20年前起步，却被Webvan拖入深渊。
火箭发射给整个行业带来灾难。
创业是为了创造价值，价值是由用户定义的。以前定价权在厂商或者渠道商，互联网诞生后，买卖双方信息不对称消除，定价权转移到用户身上。今天，价值创造的核心在于以用户为中心，识别用户痛点，提供解决方案。硅谷非常著名的Vinod khosla说:每一个痛点都是一个机会。痛点越大，机会越大。
精益创业的本质是定义用户的痛点和解决方案，验证用户的痛点和解决方案。
硅谷的创业曾经是火箭发射的思维定势:在秘密状态下进行封闭开发，然后某一天公布产品，就像火箭发射那一刻的点火。这个词被广泛使用，以至于成为一个缩写:快速变大。
这种模式在互联网泡沫破灭之前达到了顶峰，尤其是以当时著名的Webvan公司为代表。它始于1996年，提出的商业模式是2014年中国非常热的行业——生鲜电商，线上下单，线下配送。
这家公司的创始团队堪称梦之队。创始人鲍德斯是美国服务业的传奇人物，最大的投资机构是红杉资本。公司花了三年左右的时间进行封闭开发，建立了庞大的存储体系。系统软件是专用的，软件花费1600万美元。它当时的存储系统与今天的中国相比并不落后。他们在1999年上市，当时的收入只有400万美元，但他们筹集了4亿美元，市值达到150亿美元的峰值。
其实际操作情况如何？
电商的底层逻辑是流量，最相关的两个变量“客单价”和“订单量”决定了公司能否盈亏平衡。按照公司当时的IPO目标，要达到那个利润率，其仓库利用率应该达到80%以上。
在开业的第一个季度，旧金山大仓的产能利用率不到20%。后来调整后还是只有30%，远没有达到盈亏平衡点。但是这家公司是怎么做到的呢？在全美33个城市复制他在旧金山的大仓库。旧金山的这个模型还没有验证成功，也差得不远。挣扎了两年后，该公司于2001年7月宣布破产。
这就是我们所说的火箭发射，在商业模式没有得到验证的情况下盲目复制扩张，不仅把这家公司拖入深渊，对整个行业的影响也是巨大的。美国生鲜电商虽然起步于1996年，但落后于中国。因为这家公司，整个美国VC十年都不敢再碰这个行业。
Van联合创始人彼得·雷曼说:
MVP如今很流行，但当年最流行的还是GBF。问题的关键在于，一级市场旧金山需要很长时间才能成功，而我们正在扩张的其他城市都在用火烧钱。今天看来，也许我们当时的模式可能会成功，但我们都没有等到那一天。可能模式还可以，只是没等到那一天。
Webvan的创始人Baudes说:我不认为我们做错了什么，就像火箭发射一样。不能等到火箭上升空再给它加燃料。作为创业者，我们设计好所有的系统，在火箭上升之前加好所有的燃料空。火箭一旦上升空，就必须按照我们预设的轨道。
没有进展吧？他是一个非常经典的火箭发射思维。这个人失败过很多次，被打败过很多次，被打败过很多次。从他身上可以看出，创业者的思维是非常关键的。火箭发射有很大的缺陷。当你按下火箭发射的按钮时，会有三种结果:成功，爆炸，或者根本没有市场反应。70%的商业模式发布是最后的第三种情况。创业过程中最大的浪费就是把所有的时间和资源都投入进去。最后市场没有任何反馈，甚至连一个让你学习的机会都没有。
本质上，火箭发射是以自我为中心的，有天才般的人物，天才般的想法。认为创作环境可控性高，启动参数可见，目的地和路径已知，甚至轨迹已知。你需要做的就是研究、思考、执行和优化。但是对于绝大多数的创业公司来说，我们面对的从来都不是确定的。
精益创业的五大原则
面向用户，行动，科学试错，单项突破，快速迭代
随着Webvan的倒闭，硅谷也开始演变成一种新的精益创业思维模式。精益创业认为，痛点和解决方案本质上都是未知的，创业最终到达的彼岸可能并不是最初想象的那样。
我个人理解精益创业的五个基本原则:
第一，精益创业是100%以用户为导向，市场驱动的原则；
火箭自导自演，创业者从自己做起。
第二，精益创业强调行动拉动计划；
火箭发射是规划导向，强调完美的规划和执行。
第三，精益创业强调预测不可能完全准确，科学试错；
火箭发射需要每一个细节都经过深思熟虑，理性预测。
第四，精益创业强调单一的突破，会变成一个庞大的系统，但这个系统是找出来的，不是计划出来的；
火箭发射强调系统思维、大系统、完整解决方案，从一开始就完美起步。
第五，精益创业强调可以从不完美开始，但可以高速迭代，不断试错，接近完美；
火箭发射强调完美的计划和完美的执行，任何细节都不能有偏差。
不同的底层创新思维，不同的创业思维，可以导致企业完全不同的命运。WEBVAN破产6年后，亚马逊谨慎进入生鲜电商。
从一个城市切入，不断试减，至今没有扩展到全美。
2007年，亚马逊谨慎进入生鲜电商行业。WEBVAN失败6年后，亚马逊成立了一个新部门，Amazon Fresh。以亚马逊的体量，可以模仿WEBVAN建很多大仓库。但是亚马逊没有这么做。相反，它选择在西雅图开始，因为西雅图地区对新技术和服务的接受度很高。亚马逊选择了几个高端社区，购买力相对较强，居住密度相对较高。他们一直在测试参数，然后小心翼翼地扩展它们。如果你想使用亚马逊的这项服务，你需要支付299美元的会员费。
精益创业0到1，不是加法，是减法。以亚马逊的能力，完全可以把所有人都拉进来，但他先设置门槛，过滤掉不想要的用户。而留在里面的用户都是天使用户。天使痛到痛点，愿意付出代价接受一个不完美的解决方案。
后来WEBVAN的关键仓储机器人技术也被亚马逊以极低的价格收购。亚马逊的业务直到今天也没有扩散到美国其他地区。因为它认为一些关键参数还没有到位。
不同的创业方法论最终导致企业完全不同的命运，这一点我们在WEBVAN和亚马逊之间看得很清楚。
初创企业不是大公司的缩小版，而是在探索未知的商业模式。
当你的解决方案与痛点高度一致时，就能带来巨大的价值。
精益创业的逻辑框架；
初创企业不是大公司的缩小版。大公司在实施一种经过验证的商业模式，而初创公司在探索一种未经验证或本质上未知的商业模式。
精益创业本质上有三个部分:
第一，商业计划书。精益创业所说的计划只是一个前提和假设，而且是一个未经证实的前提和假设。
第二，验证这些前提和假设的方法。
三、如何发展用户？最小可行积。
首先看商业计划书。在精益创业的框架中，商业计划在提供关键前提和假设以评估创业机会和促进初创企业的学习和成长方面发挥着关键作用。
你的核心价值主张是什么？能给用户带来什么样的底层价值？基于这一核心价值主张，你发现了用户的哪些痛点？你能提供什么样的解决方案？这是关于价值的创造。在为用户创造价值的同时，你能从中获得什么？这是关于价值的获取。最后，你的盈利模式和价值网络。
给我一个栗子
咖啡是一种非常神奇的植物，有800多种香味。在美国，这是一种非常常用的饮料。每天早上，家庭主妇为家人煮一大壶咖啡。这个准备过程中有什么样的痛点。
需要很长时间，早上的每一分钟都很宝贵。清洁麻烦。口味单一。而且每次都会有细微的差别，要么水少，要么水多。
瞄准时间痛点。一家名为绿山咖啡的公司推出了相应的解决方案，比如等待时间、清洗时间等。它推出了胶囊咖啡杯。你只需要把这个咖啡杯放进咖啡机，十秒钟就能喝到咖啡。
针对口味单一，几乎和全球各大杯子品牌都有合作，口味超过200种。所以它把这个咖啡机变成了平台咖啡机。有200多种选择。
当解决方案与用户痛点高度一致时，你就能给用户带来强有力的价值主张。
当你带来价值的时候，想想你如何从中获得价值。咖啡机不赚钱，但胶囊杯是持续盈利的主要来源。
我们来看一组数据。在胶囊杯出现之前，这家公司在转型之前是一家大型咖啡零售商。整个咖啡产业链做的是最累的活，利润很低。
一杯美式咖啡3.50美元，咖啡豆3美分。当绿山咖啡变成这样的胶囊解决方案，同样的咖啡一杯67美分。
开了全公司空房。该公司在红海市场中发现了一片新的蓝海。从我们公司的估值变化也可以看出，05年的1亿美金估值，因为资本市场的逻辑很简单，农产品公司空数量极其有限。在五年的转型过程中，这家公司一下子赚到了150亿美元。
再完美的商业计划书，都是假设性的，经不起用户的第一次接触。很多初创企业的失败在于未经验证的商业模式被过早放大。
商业计划书的核心在于你给用户带来什么价值。在价值主张的基础上，你为用户确定的痛点是什么？这是关于价值和传播。盈利模式和价值网络是关于价值的获取。可行的商业计划必须是两者之间的动态平衡。
再完美的商业计划书，也只是一个前提和假设，经不起和用户的第一次亲密接触。什么都做了，真正的用户到现在才进入这个模式，这也是很多创业公司死掉的原因。惠普公司的一位前高级产品经理根据他在惠普的经历，用中文写了一本名为《启示》的书。这本书提到了这样一个产品开发经历:
我们努力了一年多，牺牲了无数个夜晚和周末，开发出符合惠普严格质量要求的产品。将产品翻译成多种语言，实现国际化。我们还培训了销售团队，与媒体进行了战争，并收到了良好的反馈。在我们发布产品后，我们认为一切都准备好了，并开始庆祝。然而，没有人买我们的产品。人们不需要它。
我们想象的解决方案永远不会是真正的解决方案。我下定决心，除非我知道产品是用户需要的，否则我绝不会再盲目投资。
大公司在实施一种已知的商业模式，而初创公司在探索一种未经验证的商业模式。初创公司的整个生命周期分为四个阶段。前两个阶段是商业模式探索，第三个阶段是商业模式复制和放大，第四个阶段是商业模式优化和实施。第一、二阶段从0到1，优化执行从N到N+1。精益创业只关注从0到1的阶段，商业模式的定义和验证。
很多初创企业的失败，就在于过早的复制和放大一个未经认证的商业模式，混淆了探索商业模式与复制和放大商业模式的界限。再完美的商业计划书，也只是一个前提和假设，关起门来是行不通的。因为缺乏用户而失败的创业公司数量远远超过因为产品开发而失败的创业公司。
精益创业的核心是探索和验证基本假设。
精益创业的核心是两步:用户探索定义基本假设，用户验证验证基本假设。至于用户的积累和公司的运营，这属于后续商业模式的复制、放大和执行。用户探索就是定义痛点假设和解决方案假设，这是一个减法的过程。先把减法做到极致，再做加法。这是一个倾听用户的过程。
在明确两个基本假设的基础上，下一步就是通过用户验证来检验这两个基本假设，同时检验商业模式本身是否具有重复性和大规模性。如果考察过程中找不到早期天使用户，就回到用户探索阶段进行调整。这种调整应该迅速、敏捷并抓住机会。很多初创企业的失败，不是商业模式没有建立，而是在确认商业模式建立之前，已经耗尽了所有的资源。
有一本书叫《跨越鸿沟》，作者是摩尔。用户分为三类:
1.创新用户
他们是技术发烧友和尝鲜者，连夜起床排队购买iPhone。这些用户一般占不到10%。
2.主流用户
他们不会冲进去，而是想看看别人用的怎么样再决定买不买。
3.怀疑者
他们认为所有新出来的技术和东西肯定不如旧的技术和东西，这样的用户一般占不到10%。
如果你想推广一个新的产品和服务，怀疑者会被直接淘汰。会切入主流用户还是技术爱好者？《跨越鸿沟》认为应该从创新用户入手:
一方面，创新用户和主流用户的距离在缩小，因为产品进步的步伐在加快。另一方面，主流用户基本都是乌合之众，对新技术新产品没有独立的认知和判断，而是通过身边的主导用户形成的，所以可以通过切入创新用户来激发。
在书中，摩尔提出了如何颠覆和如何弥合差距:
1.单点突破
找到用户使用场景中间的痛点，挖掘单个创新用户群体作为突破口。
2.指向区域
聚焦单一创新用户群，而不是四处撒网，用单一创新用户群拉动主流用户。
3.不要犹豫
这是一个关键原则。摩尔举了一个例子。在诺曼底登陆成功之前，千万不要考虑如何进攻巴黎。在岔口的片刻犹豫，足以导致整艘船的毁灭。
这个理论实际上与精益创业高度相通。以单一的细分市场群体，来拉动后续主流用户。
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