今天是“开创私人领域”系列的第11篇文章。
在过去的10篇文章中，我们谈到了如何将流量从公域私有化到私域，如何提高私域用户的复购率，如何做好私域用户的导入。我们也讲过做好私域之后如何做全局运营，等等。
写了这么多如何做私域的文章，有读者在留言区问，要招什么样的人，用什么样的组织才能做好私域？
这真是个好问题。
的确，过去我们关注的是业务问题，却很少谈到实现和做好这个业务的组织。正好，前两天看到腾讯发布的《私域组织与人才发展白皮书》，里面谈到了为什么、怎么做、招什么样的人等等具体问题。
看完之后，我赶紧联系了腾讯的几个同学，和他们聊起了这篇报道。
那么，你从哪里开始呢？
既然是私人领域的报道。先说“做私域最重要的是什么”这个问题。
资产厚度
你觉得做私域最重要的是什么？我问过腾讯的同学。
就是把资产做厚。它是一种储蓄资产。
什么意思?
比如很多电商为了购买平台的流量，通过电商完成交易，会打广告。如果这个交易的利润能够覆盖购买流量的成本，那么这个循环就可以继续下去。
但是，把流量转化成一次性的“销量”，并不是资产的沉淀。因为每次都要付钱，没有头。
然后呢？
要把流量作为你的资产来沉淀，在广告投放的过程中，让客户添加你的好友，成为你的私域用户。这样你就把流量当资产存了。
所以做私域最重要的是把私域用户这个资产做厚。
除了私有域用户，还有别的吗？
私有域名品牌。品牌必须是企业的资产。
还有别的吗？还有哪些资产？
为你做私域的员工，你也要把他当成你的重要资产。
明白了。我特别赞同。
我常说，人才是企业最大的资产。
很多人不理解。他们认为员工是帮助企业实现目标的人。如果他们不能，我可以改变他们。
它不是。
人才和组织一样，是你最重要的资产。
我举个谷歌的例子。
卫哲曾在访问谷歌时问了一个问题:谷歌最大的竞争对手是谁？
现在，请停下来想一想。你觉得会是谁？
苹果？微软？
谷歌表示，我们最大的竞争对手是美国国家航空航天局(NASA)。
为什么？
因为NASA会偷走谷歌的人才。而脸书，苹果抢人，大家都有赢有输。但是Google的工程师收到了NASA的邀请，我们几乎应接不暇。
我很难对付任何一个和我竞争天赋的人，谁是我最头疼的对手。
而谷歌之所以把跟他抢人的人列为最大竞争对手，是因为他们认为:
人是企业最重要的资产。
就这样，我曾经问过一个公司，你的核心竞争力是什么？
他说，是产品。
我说，产品从来不是一个公司的核心竞争力。
你有一只鹅，你每天下一个蛋，你每天可以通过卖鹅蛋赚很多钱。那么，你家鹅天天下的蛋就是核心竞争力吗？
当然不是。鹅蛋从来不是核心竞争力，但那只鹅才是。
下蛋是鹅的工作；养鹅是公司的工作。
请关注那些帮你做私域的鹅。这只鹅是你应该珍惜的资产。
我们做什么呢怎样才能让人才资产变得厚实私有？
整理和紧固
腾讯的同学告诉我两件事。
组织起来，找到合适的人。
什么意思?
一个一个说吧。
首先，如何建立私有域组织？如果报告格式比较抽象，会很枯燥，为了方便理解，我就讲一个故事。
一个在全国有上千家直营店的消费品牌，在开始布局自己的私人领地半年后，总经理总是觉得近乎尴尬。
比如小程序商城本身确实也建了，但明显感觉和天猫等商城没什么区别。
比如你问现在有多少私有域用户，他们会告诉你一个很好的数字，但是你再问，我们和这些用户的互动怎么样？回购率是多少？客单价是多少？你会发现并不理想。
连总经理都说你会觉得孤独，就是这样。只有盯着才能进步，否则没有效果。
他问我们和其他公司关于私有领域的意见。
我们了解后发现，他们采取的是典型的“临时项目组风格”。也就是他决定开始私域布局后，找了一个人做临时项目负责人，然后从其他部门抽调人员，比如市场部、品牌部、运营部、数据分析部等，协助和支持项目经理完成相关工作。
但是，有一个问题，就是很多人来支持，他们还是有自己的工作的。更重要的是，由于私域是新业务，考核和奖励并不明确。而你在自己的工作岗位上能做清楚的事情，会有什么回报。
所以，人们主观上更愿意做好本职工作。而这部分私人领域的工作，只要不出差错，做的差不多。
然后呢？
这种情况其实跟组织形式有关系，更重要的是管理层调整。比如重新调整考核指标等。，并提高私有领域建设的这部分指标。
这样即使是临时的项目团队，目标明确，奖励明确，考核严格，也能形成较好的战斗力，完成组织最初的设计意图。
但最终总经理并没有决定调整管理层，而是决定调整组织形式，而不是采用这种临时形式。
为什么？
因为，就像我们在这份报告中提到的，我们告诉他，这种临时项目团队的形式，更多的是在私域业务处于初创和探索期的时候，品牌为了探索私域业务而采取的组织形式。
他觉得半年后，如果他以探索为目的的目标实现了，他决定在私人领域业务上向更深层次发展。
所以，他问我们，除了供应商，还有哪些组织是私有领域常见的？
“供应商赋能”和“自建全能”。
“供应商赋能”是指一些在私域执行的工作由第三方供应商承担，而“自建全能”是指在公司单独设立一个新的部门，这个部门的私域人员配备齐全。
当然，如果选择请供应商代劳，可以选择全授权模式，即可以将私域业务中的具体执行层面工作交给供应商，如会员用户运营、数据分析、运营文案、活动策划等。，给供应商。而你的私域团队只需要充当私域业务的决策大脑，负责私域业务的整体管理。
或者，你也可以选择支持赋权。简单来说，你根据自己的情况，把一些私有领域的运营交给供应商。
我们在调查过程中发现，很多大中型鞋服品牌大多采用这种模式，他们会处理大量用户自己操作的工作。毕竟他们在网店有大量的导购，所以让这些熟悉和掌握用户资源的导购同时负责线上用户运营就成了理所当然的事情。
至于区别。
相比自建形式，请供应商帮忙。因为团队更有经验，更专业，你可以很快上手私域运营，数据洞察，营销。同时也可以精简自己公司的团队资源，团队内容的管理和沟通成本较低。
当然，“自建全能”也有自己的优势，就是通过这种方式，你真正拥有了私有领域用户的人群数据等资产，这样你就可以实现这种资产的沉淀和积累。
总结一下，我们分为多少种私域组织？
三种。
临时项目组型、供应商赋能型、自建全能型。其中，供应商模式可分为全方位模式和支持赋能模式。
有了这三个模型，如果你决定做一个私有领域，你对如何建立你的组织模型有参考吗？
别担心。对于你来说，具体选择哪种形式，你也是根据这三种模式，以“你需要团队具备什么能力”来做出选择。
否则，即使你特别想用自建模式，却发现团队能力不足，也不合适。
这三种组织形式具体需要哪些能力？
3类，销售、运营和设置私有领域。并且针对每个品类，我们划分了几个细分能力，做了如下图表，如图所示:
最后，根据这张图，结合你的团队能力，我们希望这些可能对你最终选择哪种组织模式做私域有所启发。
明白了。那么，企业最终选择了哪种组织形式呢？我好奇地问腾讯同学。
是这样的，经理跑了。最终他们选择了“支持赋能”，即把一部分业务交给供应商进行支持。用户的资产，他们还是要掌握在自己手里，再加上他们在全国的门店比较多。线下导购可以培训熟练。
事实上，这三种私域组织模式对于企业来说并不是一成不变的，而是为了符合品牌的整体业务发展战略而经常发生变化。
总结这些变化后，我们得出了三种组织形态的演变方式，如下图所示:
明白了。是什么组织？成立这个组织是为了实现它的目标。
比如企业搞私域，目标是为用户提供更具性价比的服务。
为了实现这个目标，企业要从销售、运营、建私域三个方面雇佣不同的人，不断提升这三个方面的能力。
能给用户推荐更合适的产品吗？能不能给用户更多的个性化服务；用户是否能正确使用产品等等。
要实现这些目标，组织的每一个成员都有必要提高自己实现这些目标的能力。数据分析要给出准确的分析，在最合适的时间推荐用户运营，活动策划要策划符合用户需求的活动等等。
然后，组织会用SOP文档等这些方法，沉淀这些组织的经验和方法论，让你的组织资产更厚实。
这是组织。
在完成自身目标的过程中，组织必须完成许多任务，如数据分析、用户操作、活动策划等。这些任务绝不可能由一个人完成。
需要将这些任务划分到不同的岗位。
那么，对于如何为私人领域的不同职位找到合适的人，我们有什么具体的建议吗？
一流的男人很难得到
腾讯同学说，首先要承认，现在找对人其实挺难的。
为什么？
第一，竞争激烈。
智联招聘数据显示，2020年1-11月，市场整体人才招聘量同比下降9%，但民营人才招聘量增幅高达80%。到2021年，43%的增速仍然领先于市场13%的整体需求。
第二，企业可能不知道应该雇佣什么样的人。在我们对这份报告的调研过程中，很多企业表示招人走了弯路。
甚至可以归为，企业只知道做私域，找个能做私域的，就完了。需要什么具体能力，有什么经验。全靠运气。
比如上面提到的总经理，他决定采用“供应商支持赋能”的方式后，面临的第一个问题就是如何在市场上找到一个有经验、有能力的负责私人业务的人，直接向他汇报。
但是他对自己应该找什么样的人，如何分工，应该具备什么能力没有概念，他的HR也没有。
所以，对于很多企业来说，找到合适的人很难，但知道什么是合适的人也同样不容易。
是的，我非常同意。
为什么？
因为，作为一名商业顾问，我经常被问到一个问题:
对了，总经理润，我们最近在招人。有什么好的人推荐给我吗？
一般我不会拒绝，而是说:好的。给我写一段，我帮你盯紧身边合适的人。
他说，好吧。
然后，没有然后。仿佛这一切从未发生过。
为什么？
否则，对他来说并没有他认为的那么重要，或者即使重要，当他真的需要有人写下来的时候，他一个字也写不出来。
问一些管理者:你想雇佣什么样的人？
他会说:有能力的人。
你又问，什么是“能人”？什么样的人做的事，叫“能人”？你能列举一些要点吗？
空气，突然沉默。
自己都不了解的人，怎么指望找到合适的人才？
关于什么样的人适合企业做民营，大家有什么具体的建议吗？
是的，有。
我们从总经理的烦恼开始。他想找一个负责私域业务的人，却不知所措。他不知道自己适合什么样的人，应该具备什么样的能力，负责什么。
我们给他和HR的建议是，你找的私域负责人33岁左右，研究生学历。工作8年以上。应该从事过美容、护肤、母婴行业；而且毕业后一直在平台电商做电商相关工作。作为项目负责人，我处理过许多重要的推广活动。这两年开始带私域团队。
他HR惊讶的说，这么具体？只是描述一个人活得好好的。真的会是这样的人吗？
我也这么认为
因为，我给你这个画像，是我们经过大量调研，清楚了解各个企业私域负责人的责任要求和能力要求后做出来的。
那么市场上的企业对私有领域领导者的职责有什么具体要求呢？能力要求是什么？
综上所述，对于私域负责人这个岗位，很多企业的职责就是这个岗位的人要为私域业务做一个战略，做一个计划，做一个协调，做一个流程的把握。
什么意思?
固定策略是指针对私域业务的整体策略，可以定期整理、回顾、积累经验。
规划是指规划整个私人业务的发展方向，规划预算，控制成本，制定团队绩效考核方案，奖惩制度等。
协调是指公司内外部资源的协调。
抓流程是指私域内每一项具体业务的流程管理。内容运营、活动运营、更新、留存、转化等所有业务都有标准化的流程。
这是私域负责人的职责:制定策略，会议策划，协调，把握流程。
这样的人有什么能力承担这个责任？
简单来说就是有理论，有实践，懂管理。
对，就是说作为私域负责人，要全面掌握理论知识，对私域业务有一个基本的理论认识。
实际操作是指你可以亲自操作私人业务。
我懂管理。简单来说，作为一个负责人，我可以让团队的其他人，甚至是供应商团队的合伙人，围绕组织目标一起工作。我能协调，有方法，抓牢东西，顶住压力。
所以结合这个岗位的职责和能力，我们做了这个岗位的用户画像。
有意思。
那么到底那个企业招的人和这个画像匹配吗？
差别不大。肯定不完全一样，但也差不多是这样的人。
明白了。那么，除了私域负责人这个岗位，我们有没有为其他关于私域业务的岗位做过画像？
是的，朗先生。
做私域，有七个核心岗位:私域业务负责人、商城运营岗、品牌营销岗、内容运营岗、用户运营岗、数字导购岗、数字分析岗。
上面讲了私域业务负责人的画像，我们也做了其他六个岗位的典型画像。空间关系不一一展开，如下图所示。可以左右滑动查看。
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而且针对这些岗位，我们腾讯智慧零售学校也做了一系列私域培训课程，帮助品牌更好的培训员工的私域运营技能。
润宗，以上是我们的报道，总结分析了民间人才的岗位。希望能为企业找到合适的人，会有帮助。
非常好。
正如我们常说的，人是企业最重要的资产。
毕竟一个组织的任务都是人来完成的。有了人，组织的目标才能实现。
那么，企业，如何让自己的资产变得厚实？
最重要的是找到合适的人。你要充分了解你需要的每一个人，列出你的职责，梳理你的需求，做一个画像。只有这样，你才能说你完全了解这个职位需要什么样的人。然后就是把合适的人放到合适的岗位上，形成组织的合力，最终完成组织的目标。
临终遗言
看了腾讯的这篇报道，对我触动很大。如果你也对这份报告的内容感兴趣，可以在文末添加更年轻的微信，回复“民营人才”字样，领取报告。
在私有领域做什么最重要？
让资产厚，私有领域用户厚，品牌厚，员工厚。
为了让这个资产变得厚实，你需要建立你的组织，找到合适的人才。
这是私有领域中最重要的事情。
我们听到了太多的分享，学到了太多“技术”层面的技巧，比如小程序加什么激励，引导用户分享；总结有多少技巧可以快速和用户交朋友；等等等等。
这些所谓的捷径当然有用，但还停留在手术的层面。
只有你踏踏实实的把这些属于你的资产做厚了，才会对你有长久的意义。
世界上没有捷径。
捷径其实是最远的弯路。
偷来的聪明其实是致命的愚蠢。
愿你的资产越来越厚。
