导读:几乎每个企业家或高级管理者都希望建立一套实用的、产出效应高的价值链体系，同时希望通过做大做强来实现自己成为国内或国际一流企业的理想。但实际上，有很多企业，虽然产品好，管理好，战略好，但却过早死亡，有的甚至不堪重负。有了好的经营理念，产品却一夜之间被拖垮，落后，甚至倒闭。
在我们咨询的企业中，经常听到总经理们说，管理是平台，是发展的根本，但现在市场发展太快了，无法提高管理，只好边跑边系鞋带。言下之意，生存第一。我们认为，总经理们关注企业的发展和生存是对的，但现代企业制度应该在什么情况下建立，企业是否应该发展到一定阶段才搭建管理平台？答案是:企业的生存需要，企业的现代化管理也需要！因为两者是一个有机的整体，目的是一致的，比如就像运动员应该具备的基础是良好的身体素质，没有这个基础就很难在国际比赛中取胜。对于中小企业来说，生存是第一位的，所以管理可以粗放，大企业的管理平台需要正规，因为短板的出现往往就在于此。经过研究发现，无论是中小企业还是大企业，建立和优化适应企业发展的现代企业管理制度是企业管理的平台和核心。
从企业组织制度结构来看，现代企业管理制度包括三个基本内容:一是公司治理结构，二是企业激励机制和相应的业绩评价体系，三是企业人员的市场化选拔机制。
公司治理结构实际上是实现企业经营决策的自主权，企业对自己的成长负责。企业的市场化用人机制解决了核心人员的在职工作基本满足企业发展需要的问题，因为高级管理人员的专业素养和水平的缺乏是制约企业发展的首要前提。很多制度和事情落实在他和他的团队身上，都有形式主义、官僚主义、急功近利的倾向。这些都是一些外在的发展因素，而能在企业内部立即完成的工作才是现代企业管理制度的核心——有效的激励机制和
建立适合企业的现代管理平台，要抓住核心——现代企业管理制度，建立和完善现代企业管理制度，要抓住核心——有效的激励机制和绩效评价体系。
绩效评价机制的目的是科学地评价人，有效的激励机制的目的是科学地激励人，两者都是为总经理的经营战略服务的。也是为塑造企业核心竞争力服务的。
一个企业从小到大，从不规范到标准化，不是几个月或者一两年就能完成的。过程的艰辛，操作的谨慎，每一位总经理都深有感触。经过多年对企业管理和企业成败的研究，我们认为在发展过程中有办法减少内部运作规范的阻力，在企业的管理层、执行层和运营层之间实现目标和理念的一致。
最根本的方法是建立有效的员工激励机制:实现企业、小团体和员工个人的利益共同体。
比如我有一个中型生产企业，员工500人，主要生产A/B产品。因为产品A比产品B更难生产，工人愿意生产型号B的产品，而产品A的产品总是延迟交货。在经营过程中，企业发现产品A的销售情况非常好。因此，企业经过考虑计算，将原A类产品的单件计件佣金金额增加1元钱，将B类产品的单件计件佣金金额减少6分钱。当月A类产品产量增长60%，基本满足需求。半年后市场发现A类产品销量下降，企业及时调整，将A类产品和B类产品的单件计件提成金额恢复到半年前，产量也恢复到半年前的状态。企业是需要充分利用激励机制作为平台来实现企业的阶段性战略和战术的。如果及时调整和设计各种激励机制，形成利益共同体，那么自然会有内在动力，没有监督和高压，在企业中只靠下达生产任务单更有效。
通过利益共同体的纽带，实现企业做大、做强、稳定发展的目标，总经理和管理团队的核心工作就是同心同德地修正经营方针、执行和实现。
利益共同体的纽带表现在企业管理上，就是符合企业经营战略的绩效薪酬体系。我们研究了成功企业的经验。综上所述，他们的薪酬制度有以下明显的特点:
第一:系统化和连贯性
目标管理-绩效管理-薪酬管理，这三个环节缺一不可，既是基础又是条件。管理是一项系统工程。每个企业每天都在运行这个系统，但有的“到位”，有的“不到位”。薪酬管理改革需要绩效管理的支持和企业战略的指导，两者相互影响、相互作用。因此，企业管理中的“短板”薪酬制度是不合理的。不能简单采用一个头痛医头，一个脚痛医脚的逻辑，三者都要特别注意。
第二:支持企业战略和战略需求。
企业何去何从？怎么去企业？战略战术确定后，会落实到每个小团队和关键岗位。激励机制——“薪酬”将直接引导员工努力、积极地工作，以达到上级的工作要求，进而完成企业的阶段性任务，最终实现企业战略。
第三，最大化薪酬的激励作用。
薪酬分配实现外部公平和内部公平，价值分配向关键岗位的关键人员倾斜。谁创造的价值更大，谁受益就更多。应该应用20/80原则。不是以“量”来衡量，而是以“质”来衡量，不是以“效率”来衡量，而是以“效果”来衡量。所有的衡量标准都是从企业战略和发展的角度来看待的。
在整个变革过程中，我们认为首先要考虑的是如何调整和改变新的方向、目标和激励机制。目前，我国大量传统劳动密集型企业，如纺织印染生产、机械电子制造等行业，遇到了特别突出的困难和问题。一方面，这些行业主要集中在传统行业，商业模式相对稳定，设备相对陈旧，经营利润越来越薄。但是生产的产品更新换代快，企业自身也没有能力适应市场的变化。另一方面，内部员工的积极性普遍不足，他们觉得自己在企业中的价值和收入是不对等的。技术员和熟练工人很多。根据我们的研究，在中国传统生产企业中，激励机制主要存在以下问题:
一是利益分配机制不合理。
“谁创造了价值，创造了多少价值，创造的价值如何分配”这些问题都没有解决。收入分配形式仍按行政等级高低分配，没有向关键岗位关键人员倾斜。比如我们曾经遇到过一个企业领导，他管理着一个员工近两千人，年销售额十几亿的企业，而他的年收入只有一千多元。基层岗位也是如此。一个技术工人的收入不到普通工人的1.3倍。这样的激励机制很难调动员工的积极性，形成了你发展你的业务，我做我的工作，个人利益脱离企业真实目标的状态。当然不能帮助员工积极实现企业的发展战略。
二是没有考核依据和分配依据。
这里有两种情况。一种是中小企业没有日常考核，分配形式和年终奖基本靠脑子。另一种是中大型企业，相对“正规”，有考核，但考核内容和结果不与薪酬分配挂钩。
三是薪酬分配形式单一，注重短期经济效益，薪酬结构中没有落实企业发展和战略。
用单一的“计件工资制”对待生产工人，过于注重短期经济效益，企业在观念上没有正确引导员工，让基层生产工人觉得在企业“我生产产品=我拿钱”。企业和员工没有形成长期的共同利益，就无法形成企业的核心竞争力。人员素质和能力一直在较低水平徘徊，高层人员谁拿的工资高谁就跟着谁的现象。
针对这些问题，结合多年咨询服务的成功经验，我们认为企业真正能够解决经营管理中激励机制设计的短板问题，可以考虑以下几个方面:
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第一:我们的商业战略是什么？我们要去哪里？在这个过程中，哪些岗位最重要，哪些岗位的作用最大？别忘了20/80原则。
第二:基于战略的绩效考核内容是否与薪酬收入挂钩？
第三，具体薪酬结构对不同岗位的人采用不同的组合结构。各结构的收益比例是多少？比如高层管理人员是采用股票期权还是年薪制，中层管理人员是采用福利和奖金共同使用的形式等等。
第四，薪酬等级设计是否与人员晋升相匹配，在规范行政等级的基础上，技术等级之间是否有对应和比较。
