国有企业作为经济建设不可或缺的组成部分，是中国经济进步的中坚力量。1978年以后，国有企业改革作为改革的关键部分，取得了良好的效果，推动了市场经济体制改革的步伐。
一，国有企业改革的背景
为了全面提高生产率，中国在20世纪90年代开始尝试将私人资本引入国有企业。在建立现代企业制度和股份制改革之后，十八届三中全会通过了《中共中央关于全面深化改革的决定》，将混改确定为国企改革的新方向。
2015年，国家出台了《关于深化国有企业改革的指导意见》，明确指出要分步推进国企混改，地方政府也相应出台了配套意见，国企混合所有制改革试点工作顺利开展。
2018-2020年，我国将进一步扩大混改范围，实施“国企改革双百行动”，分类升级推进混改进程。相关政策要求，国有企业因所处行业的战略地位，在混改的具体实施上应有所区别。不要借鉴成功的经验，要从自身的不足出发，制定详细的、个性化的混改方案，建立和完善现代企业制度。
国机集团旗下的中国电气研究院被列入首批实施员工持股计划的试点。2017年决定以引入战略投资者混改的模式实施员工持股计划，2019年整体上市，进一步深化混改。
其中，员工持股计划是该计划的亮点。中国电力科学研究院采用了灵活的双平台股权模式，持股对象集中在为企业做出突出贡献、发挥重大作用的核心岗位人员中。其中核心员工占股东总数的比例高达93.2%，体现了企业实现激励目的的决心。
中国电力科学研究院本着趋利避害的态度，进行了试点实验探索。混改后建立了有效的治理模式，为企业的长远发展奠定了坚实的基础，在保持国有性质的前提下，可以充分发挥非国有资本的长处创造空，既改善了企业自身状况，也为我国市场化体制改革做出了贡献。
不仅为国机集团在集团层面开展混改奠定了基础，也为其他国企开展混改积累了可复制的经验。因此，本文对我国电力研发混改的原因、路径和绩效进行研究，解读其改革推动作用及其在企业管理和决策中的作用，总结和梳理经验，为其他同类型国有企业提供借鉴，使混改更好地发挥积极作用，实现我国开展混改的目的。
二、国有企业改革的必要性
改变企业管理模式，提高绩效水平，是我国实施混改的重要原因之一。国家对混改的实施提出了更高的要求，力求通过新的改革模式，从制度层面破除障碍。
以往对混合所有制改革的研究也是着眼于内部机制的完善，但更多关注的是实现目标的方式方法，而忽略了实际过程和作用路径。
中国电科院作为对创新人才需求巨大的高新技术企业，在混改中以骨干员工为股东，引入战略投资者，改善了企业经营状况，成功上市，体现了混改的积极效应。
第一，总结过去的优秀经验，可以加速我国混改的进程。面对瞬息万变的全球经济形势，中国必须加快转型，提高发展效率。站在国企的角度，首先要做的就是打破束缚，构建高效优质的创新发展路线。因此，国家层面出台混改政策，企业层面积极配合实施，为我国基本经济制度的有效实现做出贡献。
然而，在混改的具体实践中，地方国企混改并不是很顺利。而且，国有企业要对国有资产进行保值增值，国有企业股权的分散造成了国有企业改革中的一些风险。因此，更需要积极探索成功的模式。其次，可以为类似企业的后续改革提供借鉴。
2020年，国家启动新一轮国企三年改革，提出以上市为基础深化混合所有制改革。但不同行业不同特点的企业，在混改模式选择和方案设计上存在较大差异。通过分析中国电科院的混改方案，研究其行动路径和绩效，希望能帮助注重创新能力的科技型国企少走弯路。
三、混合所有制改革的意义
混合所有制不同于普通的单一性质的资本参与，而是企业由多种所有制成分组成。混合所有制改革是一个所有制形式“去单一化”的过程，从单一走向多元。
这是一项双向改革。国有资本和非国有资本可以实现交叉持股。我们推出的混改属于非国有资本进入国企。不同地区对这个概念有不同的理解。
欧美认为混改要创造自由的市场经济环境，增加非国有资本的比重以实现不同类型资本之间的互补，减少政府对企业的干预程度。
亚洲更强调混改，是一种以市场配置为主，政策引导为辅的产权制度改革模式。在中国共产党十八届三中全会之前，政府层面对混改的讨论多是从宏观角度强调，认为是简单的形式上的混改。
十八届三中全会强调混改是我国实现市场经济体制改革的重要途径，进一步细化了混改的内容。具体来说，混合所有制改革不仅限于混合股权，而是全面混合。
绩效不仅可以衡量个人的工作能力和贡献，还可以反馈企业在一定时期内的经营理念、模式和实践。企业绩效是企业的经营业绩和效益。
财务绩效可以直接反映企业过去的业绩和未来的前景。通过分析财务绩效，可以发现企业过去管理的优势和不足，及时弥补漏洞，保持优势，是提高管理水平的关键环节。
创新绩效是当今时代企业竞争力的重要体现，对于科技型企业尤其如此。通过评价创新绩效，可以展示企业的竞争力，并根据现状提出改进方法，为企业的长远发展提供动能。
四。中国电力科学研究院混合所有制改革实施过程
2015年9月，国家提出了《关于深化国有企业改革的指导意见》。意见显示，要把混合所有制改革作为国有企业完善内部机制的新途径，支持国有企业引入非国有资本，帮助国有企业实施创新驱动发展战略，提高创新效率，增强内生动力，充分强化国有资本配置功能。
实现不同所有制形式之间的优势互补，帮助国企和民企并驾齐驱。向非国有资本开放电力、天然气、通信等关系国计民生的行业准入限制，支持集团企业从子公司层面先行改革，稳步稳步推进国有企业混合所有制发展。
自2013年以来，中国电力科学研究院经历了企业成长的瓶颈期，人才流失严重束缚了企业的发展。由于企业位于珠三角，当地市场高度发达，业务内容极具竞争力。
此外，在国家鼓励创新创业的社会背景下，中国电科院内部机制相对于民营企业更加僵化，导致人才流失严重，创新能力急剧下降。作为科技创新型企业，人才是发展的关键力量。为解决这一问题，中国电力科学研究院于2016年获批实施员工持股计划，成为首批试点央企进行改革实验。
中国电科院遴选了596名在职人员参与本次员工持股计划，具体为:核心管理人员7人，合计持股比例2.93%。23位事业部负责人，合计持股比例4.27%，10位核心技术人员，合计持股比例1.82%。
核心员工56人，占股17.98%，持有中国电力科学研究院27%的股份。股东主要是对企业过去的发展和经营业绩做出直接或重大贡献的员工，其中骨干员工占股东总数的93.2%，出资额在持股计划中最大。
入选的骨干员工主要集中在科研、营销和管理部门，说明中国电科院在此次激励中更倾向于核心部门的成员，呈现出差异化的选拔标准。在一定程度上摆脱了股东集中在高层带来的局限性，也避免了所有股东持股带来的“搭便车”现象。而是旨在以公平促效率，激发员工的积极性，突出员工持股计划的积极作用，表明企业改善不良局面的决心。
中国电科院根据《中国电科院股份有限公司员工持股管理办法》，与广州田凯投资管理中心、广州力维资产管理有限公司等15家企业建立双平台持股模式，完成间接持股
田凯投资为一级持股平台，立威资产负责合伙事务，其他13家公司作为其有限合伙人接受员工注资，控股田凯投资，构建双层平台。
这种模式具有税负轻、程序简单、灵活性高的优点，既减轻了企业的税负，又提高了员工内部股权的流动性，避免了股权的刚性，同时可以有效地将分散在员工手中的股权集中起来，提高行权的便利性，降低行政成本。双平台管理模式的创新也可以在一定程度上避免员工难以享有公司治理权的现象。
中国电科院坚持“以岗定股，动态调整”的理念设计员工持股计划方案。在“以岗定股”中，按照重要程度区分不同的岗位，同样的岗位按照具体贡献进行细分。灵活调整股东数量和人数有利于股权的流动。
“动态调整”在不影响企业整体股权结构、满足全局视角、充分照顾实施细节的基础上，全面支持股权内部转让。从人才驱动发展的角度，中国电科院先去了科研人才和业务骨干名单的前列，再根据各业务板块的业绩占比、战略地位和发展趋势确定股份和股东数量；将选择具体人员的权力下放至各业务板块，在遵守规章制度的基础上，选择和分配股东及具体人数；最终方案由公司决定。
企业吸取了以往员工持股计划的经验教训，并考虑激励机制对股权流动的需要，设计建立了内部股权流动机制:个人股权份额将根据绩效考核标准灵活增减，双平台模式为这种内部调整的实现提供了基础。
此外，36个月的法定股份锁定期和离职收益锁定的退出机制也避免了员工的短视行为，加强了企业与员工的联系，深化了双方作为利益共同体的共同目标。
摘要
所有制改革后，企业职工获得了权益，企业走上了发展的快车道。希望中国电科院的改革经验能为一些国企提供思路，为企业、员工、社会创造更大的效益。
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