作者:欧廷军，原载于2014年7月国研网
摘要:在新的市场竞争环境下，为了使中国企业又好又快地发展，真正形成一大批具有国际竞争力的民族自主品牌。使我国早日跻身世界经济强国之列，顺利实现中华民族伟大复兴的宏伟目标。作者在国内多家大中型企业从事高层管理二十余年，结合国内多家企业多年的市场调研。本文是带着一种社会责任感专门写的，衷心希望相关职能部门、企业法人和管理者以及各界有识之士学习研究，或许能从中获得更多的启发和借鉴。目前，虽然市场环境面临着许多新的挑战，但如果本文提到的内容能够真正在企业管理中付诸实践，企业必将在新的竞争形势下健康发展，变得更好、更强。
近年来，中国经济生活中出现了一个奇怪而令人遗憾的现象。在过去几十年的改革开放中，中国涌现出了许多优秀的民营企业，但其中一些企业在麦城失败了，一些企业的生存和发展受到了不同程度的威胁。从鼎盛到默默无闻甚至堕落，只是短短的一瞬间。为什么中国民营企业的平均寿命只有四到六年左右，而家族式企业不到三年？
究其原因，是我国部分民营企业在管理实践中缺乏科学合理的操作。很多民营企业在产业投资和经营的前期，缺乏科学系统的项目论证、周密的计划和对项目运作的有效管理。这些民营企业可能被他们过去的成功误导了，因为在他们失败之前，他们都是一帆风顺的，或者遇到了逆境，自我感觉良好。在很多私营企业主看来，他们甚至抱着“只有想不到，没有做不到”的心态。媒体的炒作和有关人士的鼓励，进一步提高了他们对自己的期望。
同时，他们感受到一种无形的竞争压力，更容易激发“左倾幼稚病”的决策行为，导致企业承受着内外部能力的超载，自然被无情的市场淘汰。不言而喻，管理学中的“彼得原理”是指一些企业领导者在某个职位上做得很好，处于“精力充沛的位置”。然而，当它经常被提到一个新的更高层次时，结果是无能为力，这直接影响了领导效能，使企业在经营中陷入困境。
纵观我国民营企业的发展历史，不难发现，这些民营企业的掌门人多为创业型老板。第一代民企掌门人大多是从地摊、摊贩、家庭作坊起家的；第二代、第三代民企的掌门人，很多都是知识分子，大多都有一颗躁动不安的心。尤其是第三代知识型民营企业的负责人，除了有获取高额利润的直接冲动外，还有强烈的自我实现欲望，部分还存在通过经济搭桥扩大政治影响力的内在心态。他们发展的“黄金期”是市场不规范的时代，这自然给了这些民营企业高速发展的机会。在这种非理性的环境下，理性的决策很难取胜。凭感觉玩“平招”、“险棋”、“怪招”，但屡试不爽。因为中国大部分民营企业的负责人都有很好的管理意识和很好的“超常规思维”能力，所以赢得了他们的创业成功。
所以这种思维惯性很容易延伸到新的商业时代。我国很多民营企业，决策权高度集中，缺乏“纠偏”机制，在经营过程中呈现“正反馈”效应，缺乏反方向的纠偏或同方向的衰减。针对这种情况，我认为有必要增加我国民营企业经营中“负反馈”的环路效应。因为在我国很多民营企业中，大多拥有绝对权威的“第一推动力”，他们掌握着企业的生杀大权，企业的命运也维系在企业的所有者手中。如果企业处于创业初期，经营规模较小，这种权力结构凝聚力强，决策效率高。
但企业发展到一定规模后，很多弊端就会显露出来，隐藏着很大的决策风险。如果企业负责人“患有”帕金森症，不能自觉，导致反复“昏招”，可能就找不到可以替代的人，或者找不到可以纠正的人选。不是企业缺乏这样的人才，而是这些民营企业在决策和用人机制上存在劣势。很多民营企业虽然从外部吸收了很多优秀人才，但是稳定性差，导致这些人才很难真正进入企业最高决策层，迫使他们工作意识强，主人翁意识弱。身边都是家族成员、企业家或者“最听话的人”，但是这些人的素质都不是很高，对企业负责人的决策也不是互补的，甚至可能会放大企业负责人的决策失误！
根据国内权威机构对民营企业的调查，很多民营企业的人才素质结构中都存在这种现象，即企业领导+核心层弱化+中基层强势和专业技术部门强势+品牌建设和综合管理弱势+产品销售强势和单纯的“现象”。这些私企缺乏良好的组织架构和用人机制，所有关键部门和高层都只使用他们认为可靠的人，即使他们的素质很低。如果说第一轮民营企业的失败主要是因为违背了理性管理的原则，那么第二轮和第三轮的失败可能是因为人事问题，还有很多企业领导人既是所有者又是经营者，现在又面临着接班人的问题。
一般来说，强领导后的二代是被削弱的，因为他们生活在富裕的环境中，成长在强保护的阴影下。他们不仅缺乏实际的决策锻炼，也缺乏第一代企业家的实干精神和人格魅力。再加上很多民营企业采取“子承父业”，企业接班人的选拔结果无法优化。在这种权力转移中，很难保证不会出现震荡。在中国很多民营企业的老板和经营者中，企业的老板总是因为人事不同而频繁换岗。结果“一朝天子一朝政，一朝天子一朝臣”，他们玩的不是“长工”，而是“短工”。
现在很多优秀的职业经理人，尤其是在品牌管理创新上取得巨大成功的高层管理者，可能会逐渐失去平衡，他们都会要求产权，而不仅仅是工作。因为资本控制者的时代已经成为历史，知识产权换资本的时代将会到来。在这种趋势下，如何稳定这些品牌管理人才和技术骨干，应该引起我国民营企业老板的高度重视。就像多年前中山某企业的品牌管理创新教练段某，在事业巅峰时离职，带走了企业几乎所有的中层骨干。他“另立门户”成立了一家生产和经营与前者类似产品的公司，使这个企业市场严重受挫。这个典型案例值得中国民营企业负责人深思。
众所周知，几千年的中国传统文化沉淀了更多更好的理性因素。然而，建国后不久的大跃进和文革中的政治冲动，似乎已经蔓延到经济领域，造成中国经济一次又一次的波动。这种文化氛围自然会影响企业领导的决策。改革开放之初，中国经济总体上是健康快速增长的，虽然周期性的小冲击时有发生。但中国人由于贫穷的历史悠久，自然不会放过突如其来的机会。知道机会短暂停留，很多人就像赶末班车一样赶，形成了盲目模仿的局面，尤其是在中国的民营企业中。他们不知道企业本身能做什么。我该怎么办？企业本身的优势是什么？
其实企业的正常运营发展应该是一个有节奏、有步骤、有长远的系统工程。但在无休止的市场竞争中，他们无法以平静、正常、平衡的心态参与，他们的弦总是绷得很紧。他们虽然做好了打硬仗、打大仗的准备，但缺乏打持久战的心态和长远的战略眼光，导致企业的又一次失败！
如今，随着市场的逐渐规范和竞争的加剧，我国的民营企业要想长期生存和发展，就必须成为百年老店，独霸天下。只有缜密而理性的思考才能取代过去感受到的冲动，因为现代商战是一场全球性的战争，是一场持久战，是一场有序的战争，是一场理性的战争。不是局部战争，不是速战速决，也不是肉搏战，更不是赌博战。为此，我们的企业必须以长远的战略眼光为出发点，根据企业和市场的实际情况进行科学规划，进一步打造集产品研发、生产管理于一体的团队，采取最新最先进的品牌经营策略和管理团队，脚踏实地，练好企业自身的内功。开拓和创造市场，不断提高自主品牌的竞争力，提高企业的经济效益，增强企业在市场中抵御风险的能力，是当今中国民营企业健康发展的基础。以企业理性管理为首要原则，有所为有所不为。在企业经营和日常管理中，应始终遵循以下原则。
首先，它是基于企业目标管理的原则。古语云:“取法则中，取法则中。”也就是说，企业的经营目标要从长远的战略角度综合考虑。目标要定得高一些，但不能违背企业和市场的客观实际，要量体裁衣。如果目标过高，就会超出企业本身的承受能力，形成“大跃进”式的企业目标，对企业的成长是有害的。因为企业跳得越高，跌得越惨。国内一些生产家电、机械、保健品、饮料、酒类、快消品的企业就是生动的教训。
你应该还记得，上世纪90年代末，山东某企业以“农村包围城市”的经营策略，创造性地开创了当时中国市场营销的先河，为企业取得了巨大的经济效益和社会效益。但由于被胜利和一些因素冲昏了头脑，违背了企业和市场的客观实际。盲目收购或控股国内近百家企业，该企业在资金、生产管理、生产规模等方面跟不上市场的快速发展，产品质量管理、宣传等方面存在问题，导致“某某”事件，导致该企业整个业务体系严重倒退。根本原因就是那些不切实际的，诗意的崇高目标。
其次，企业的理性管理应该是全方位的配套运作和协调推进。行业主管部门在经营规范中指出，企业采取的各种经营措施的效果是不一样的。其中真正能发挥作用的只有一个，但这一个成功的基本前提是企业的管理措施和管理制度要与之相匹配，这是一种“木桶效应”。因为加强配套运作，协调推进是企业管理成功的基础。特别是要解决企业发展的瓶颈。华为这个名企的成功，与其技术创新、管理创新、品牌管理创新以及标准化产生的“虹吸效益”密切相关。中国重型机械巨头“三一重工”掌门人梁稳根先生，从三个人几十万元创业开始，二十多年来一直是这个行业的民族自主品牌。“三一重工”的成功，意味着它非常重视创新管理和高科技人才，他们在严格管理的背后实施“亲情式”管理，使企业从上到下形成良好的凝聚力和向心力。在运营过程中，他们谨慎合理地采用科技创新和品牌创新，并通过严格、有序、规范的管理来支撑运营和协同推进。这是三一重工成功的根本。
此外，民营企业应谨慎使用跨行业多元化经营模式。因为很多中外企业的成功经验足以证明，注重核心产品企业的发展->发展相关多元化企业->非相关多元化企业。从企业利润来看，以核心产品为主的企业最高，其次是产品相关的多元化企业，最低的是产品不相关的多元化企业。
前段时间国内很多企业因为多元化受挫。今天，面对复杂的国际竞争环境，这将是对中国民营企业的严峻挑战和考验。民营企业要想守住本土市场，走出去，就要守住滩头阵地，把全部精力放在巩固现有工事上，伺机反击，用自己的“秘密武器”出奇制胜。中国的金九是保健酒市场的领头羊，主要原因是它不像国内的保健酒公司，一上市就被跨行业的并购重组和横向发展搞得焦头烂额。然而，金牌企业聚焦自身产业发展优势，走“专业化、创新化”发展之路，精耕市场，使本企业在同行业中做优做强，为本企业的健康发展创造了良好的品牌效应和经济效益。
今天，如果一个企业想多元化，它将开始第二次创业。那么就要仔细考虑企业是否积累了足够的人才、资金、技术和管理技能，进入这个领域是否与企业本身的行业有很强的相关性。否则，就会无情地扼杀企业的生命。
再次，企业管理要防止热衷资本经营的误区。多年来，资本经营及其相关的兼并、收购、重组、股份制改造、“借壳上市”、“壳上市”成为中国民营企业的热门话题。诚然，资本经营为企业低成本规模扩张提供了新的途径，但另一方面，资本经营也有很大的风险。就国内企业兼并重组和资本扩张而言，成功的案例并不多见。有的不仅没有盘活被兼并企业沉淀的资产，还造成了“好人被病人拖，病人被死人拖死”的尴尬局面。根本原因是被兼并的企业大多是有债务和内部矛盾的困难企业。因为企业兼并不仅仅是一个简单的经济问题，还涉及到政治、社会、文化等方方面面。
因此，在兼并重组方面，会对兼并各方提出更高的综合要求。因为很多并购企业，尤其是民营企业并购国企的动机和心态都存在问题。有的往往不顾自身的实际情况，不管是否适合企业的发展需要，也不问收到的手是不是“烫手山芋”，只要占便宜就行。于是乎，他们就一直在玩“空把戏”和“蛇吞象”。牟先生的南南集团就是一个典型的失败案例。
客观地说，目前在中国民营企业的掌门人中，很少有人能达到牟先生思维的深度、独创性和广度。但其商业思维和行为在中国是典型的反理性思维，似乎更像一个狂热的政客，而不是商人。在这方面，凡是玩“空把戏，负债经营的，都要量力而行，必须具备天时、地利、人和，企业自身的综合实力必须达到一个较高的水平。因为玩“空”的背后，不仅要有雄厚的资本作为后盾，还要有具有国际资本运作经验的人才，这样企业才不会出现诚信危机。更重要的是，企业也要以产品经营为基础，让资本在企业运营中更有力量，催生裂变，让企业产生巨大的经济效益。
去修远的路很长。作为以振兴民族工业为己任的中国民营企业的产权所有者，他们在经营决策中应尽量避免“左倾幼稚病”。我们输不起，因为中国的民营企业付不起太多的时间和资金。我们其实应该回归企业理性经营的思维，把企业做得更好、更优、更强，成为具有民族特色的百年老店！
