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年底很多客户问“如何组织公司制定下一年的经营计划？”"如何创新方法和手段，使商业计划真正支持企业战略？"在这方面，我相信很多企业管理者都很担心，都在寻求突破和创新。
那么，如何组织和开展业务规划工作才能真正不同于以往？我想根据咨询的实践经验和一些企业的成功案例，和大家分享一些想法。
一、不要陷入商业策划工作的三大误区，做到共知、共识、共享。
误区一:管理者必须亲自牵头制定商业计划，绝不能丢了肩上的“猴子”。
商业计划书不是公司老板和财务总监的工作，而是公司全体员工参与的系统工程。企业在进行项目调研面试时经常会遇到一个尴尬的局面。比如问及公司或某个部门今年或近期的经营计划和重点工作目标时，管理者往往语焉不详，员工含糊其辞，谁也解释不清楚。很多基层员工，甚至部门负责人，都认为这是公司的事，领导可以为所欲为。这种现象足以说明一些企业在执行经营计划的过程中没有进行有效的规划和组织，缺乏全公司的共同认识。
误解2:商业计划不是用来完成文件、填表和交作业的。
商业计划书和预算绝不是华丽的文字堆砌和模板化的数字罗列，而是需要严谨而深刻的逻辑支撑。在辅导企业制定绩效指标、分解目标时，有些部门往往避而不谈公司的整体经营计划和目标，而拘泥于自己部门的事务性工作，而不去思考启动什么项目、采购哪些设备、增加多少人、如何控制成本等问题。从全球范围来看。这就很容易导致一个结果:公司各个经营和业务单元的业务计划和预算叠加的结果，根本无法支撑公司设定的年度净利润增长目标。显然，商业策划最基本的逻辑是缺失的。在这种情况下，再完美的预算数据也只能算是数字游戏，无法形成经营目标的共识。
误区三:商业规划不是孤立的自由发挥，也不是机械地自上而下或自下而上，而是需要反复交织和讨论。
对于大多数企业来说，无论高层的决策力有多敏锐、多聪明，都不可能坚守底层，在每一个细节上照顾到运营和业务单元的所有规划工作；同样，无论中基层的执行力有多强，也很难一次性输出老板不经检查就能通过的经营计划和目标。其中，需要大量的上下碰撞和左右互动，才能相互了解，对彼此的诉求达成共识。
例如，一个企业主要求一个产品必须在2022年实现5000万的销售额。销售部门需要考虑如何实现，每月需求多少？生产部门需要考虑如何分配人员和设备的能力。如何保证每个月的产品交付？采购部门需要考虑如何制定采购计划。如何保证生产需要？等一下。。。只有充分识别这些需求和矛盾，业务上下游各方做出相应的承诺，才能实现计划和预算的基本共享。
二、把握好编制商业计划书的四个步骤，做到有形、实用、有效。
第一步:公司高层需要根据战略提出下一年度的经营目标，并成立工作机构进行任务分解。在这个环节中，一般企业会由最高业务决策者发起，以公司战略研讨会或业务分析会的形式组织中高层核心人员讨论，确定一个框架性的业务目标方向和要求。然后，成立由公司总经理牵头，行政或运营财务部牵头，各业务和事业部第一负责人组成的经营计划和预算组织，并划分各自的任务和要求。对于业务量较大或集团化的企业，建议成立年度经营计划编制工作专班或工作组，以红头文件形式下发，明确责任分工、工作要求和保障措施。
第二步:公司各业务部门分解本单位的计划，提交公司审核。经过反复讨论，达成共识，确定各事业部的计划和预算。各业务单元第一负责人根据业务计划目标和任务要求，组织本单位核心骨干认领任务、分解计划，经内部反复讨论、达成共识后，提交公司层面审核并二次修改完善，直至公司审核通过。
第三步:公司各职能管理部门结合公司及各业务单元的计划和资源需求制定重点工作计划，提交公司进行平衡反复讨论，完成各业务和管理部门的工作计划和预算。这个过程是各业务和职能管理部门围绕业务计划和目标要求，确定包括人力、财力、物力、政策和后勤支持在内的需求，并制定满足和支持需求的措施计划和费用预算。
第四步:完成各部门业务计划的整合，形成公司层面的整体业务计划和预算。同时为公司绩效考核提供关键指标和目标的输入和支持。提出支持公司计划和预算的关键目标、指标和阶段性要求。
此外，在经营计划的实施过程中，需要结合绩效考核的工具来控制这些目标指标的过程，通过对过程的有效控制来保证经营计划和预算结果的实现。
第三，编制商业计划书的内在逻辑
1.对操作进行全面检查，并找出偏差和不足之处。
各业务单位在编制下一年度的经营计划之前，需要根据本年度计划和预算目标的完成情况进行全面的回顾和审核，找出差距，并作为下一年度计划的输入。
2.以外部为基准，洞察市场，关注机会和定位。
要对经营环境、行业需求、竞争格局的变化进行综合分析，找准组织发展和能力提升的需求，找出赢得行业竞争的关键，重新定位和布局。
3.专注运营，优化业务，建立模式和组合。
明确产品或服务的竞争方式，预测未来一年业务收入的主要来源和结构，成本费用的来源和构成，资源配置的来源和构成。
4、围绕目标，有效分解，明确计划和措施。
围绕经营战略，分解制定具体的行动计划和目标，识别并提出必要的人力、财力、物力等配套资源和管理需求，并转化为各部门的重点任务、工作任务和行动计划。
总之，年度经营计划的编制是一项意义重大的工作，是一项全局性、系统性的工程。公司最终形成的明确的工作计划文件只是成果的一部分，其中隐含了大量的逻辑思维和基础工作。更重要的结果是在结果形成之前的相互理解、认同和共识。我认为，只有这样，商业计划才能真正支持企业战略。
如果你有好的想法，请在评论区给我留言。
作者/编辑:何仪咨询公司
