这种风气似乎正在培训圈和营销咨询媒体中形成:
没有学会下海捕鱼，就做不了餐饮；不学华为，做不了公司；做电商，不能学天猫JD.COM；不学海尔做电器；不学美的做小家电；
相反，市值排名全球前五的腾讯却很少成为大家学习的对象。
然而，其中一个成功了吗？对你不利的事情已经过去了。
a、火锅对阵海底捞
巴努火锅，我们的特色不是服务，而是毛肚和蘑菇汤。巴努已成为区域城市中唯一可与海底捞媲美的火锅品牌，并对杜赞不绝口。
还有一家连锁火锅食材，炊具食汇，以“回家吃火锅，用炊具享食汇”为口号，三年开了3000家店。从卫哲获得投资后，它开始疯狂扩张。
b，对抗天猫JD.COM。
品多多，一个眼光独到的商业模式，你不做的低端产品我会接，不是分发流量，我会用流量找流量。
c、与美作对
可爱家电创始人熊电器成功研发厨卫实用家电。
要不要向先进企业学习？
当然，先进企业的经验和课程一定要学，但不要乱用。
因为每个企业都有自己的行业属性和自然资源。还有，企业的地位不一样。那么，学什么，学完能消化吗，能不能为己所用？这是学习的重点和目的。很多人把学习当成一种规则，一种口语化的语言来教育自己的公司管理层，从来不会把这些东西想在自己身上。
不过，管理一个普通的小公司，还是做一些普通的动作吧。
最重要的工作:收益永远是第一位的。
小公司的命脉是什么？收入是生命线。没有营收，随时会倒闭。疫情过后的次生灾害是什么？是无数中小企业的倒闭。为什么倒闭了？因为营收不好，没有现金储备，没有资产抵押，没有商誉。只要收入受阻，就不会马上熬过去。很多企业每天都面临营收问题，但是一旦到了营收决策，还是会出错。尤其不愿意为自己的错误决定付出代价。
收入由哪些因素决定？首先是产品
中小企业的产品是他们的核心竞争力。小企业在起步阶段，没有做广告的资金，没有做渠道的资金，甚至有经验的销售人员也请不起。所以要打造特别有竞争力的产品。竞争力突出表现为刚性需要足够的实力，赛道足够窄大公司都不愿意参与。
第二是销售政策。
有了产品，剩下的就是如何销售产品了。
因此，必须制定相应的销售政策和有效的战术手段，使产品销售成为可能。在政策制定上，中小企业只有两种选择:一是依靠成熟的销售渠道；所以销售政策要围绕合作伙伴来制定，也就是能帮你销售的资源。一般来说是某个行业的成熟渠道。只有产品卖得好，高利润政策才能激发渠道商的销售兴趣。
三是单一有效的战术组合。
战术组合是一种具体的销售方式，也就是用什么逻辑和模式来销售产品。中小企业没什么特别的，就是尽可能多的跟你的代理商和用户说你的产品。所以唯一的战术组合也没什么高明的，就是宣传和培训，长期的，全方位的，全名称的产品知识的传播和培训。一种方法，用到了极致，一种战术，应用在各个方面。
太多做不到，太多学不到。
第四，逐步形成立体渠道网络。
稳定的营收保障来源于渠道网络的建立，不仅努力在一个体系内建立营销网络，还在不同体系内构建立体的销售网络。比如保健品，比如OTC，营销，电商，自媒体，直播，什么渠道都可以创造。还有软件，除了本地代理商，还有各种软件厂商和产品用户，也打造了一个全面立体的渠道网络，从而抵御销售风险。
核心工作:团队是其次，老板是核心。
在中小企业中，老板是团队的核心成员。老板需要了解产品，销售产品。不要把自己当成一个纯粹的投资者。有句话说得好:没有基本功，迟早会倒栽葱。如果一个老板不了解团队里的产品，不去卖，钱就烧光了，团队是实现产品的唯一动力。企业虽小，团队重要。而且老板要敢于承担销售的责任。他是大技术，大业务，是团队的精神支柱和领袖。
如何打造一支强大的战斗团队？
首先，企业必须是有目的的。
要打造一支强大的战斗团队，公司的价值观尤为重要。公司可以小，但不能没有野心。这一点我们可以向华为学习。其实这应该是老板的思想修养，尤其是第一点:停。这叫有目的。除了该做的事，什么都不做。这个野心不是赚钱的野心，而是一个企业如何不被社会抛弃的野心。
第二，用人必须直，犯错的人就废了。
一个企业有了野心之后，就找到了自己的命运和努力的方向。这时候就要构建团队的结构关系，核心是把真诚有意愿的人放在团队的顶端，把个人利益过多的人放在团队的底端，让好人带动坏人，让整个团队成为一个积极高效敬业的团队。怎样才能发现谁是诚实高效的？这取决于两个因素:1。找出他的工作细节，他为了工作无形中做了哪些鲜为人知的具体事情；2.她对利益的态度，他是否有更大的野心，是否能放弃现有的利益。这两个素质对于中小企业来说已经足够了。
第三是收入政策设计。
很多中小企业的老板，总会和员工聊自己的梦想。工资发之前谈他们也是可以的。每个人都夸你有梦想，但如果一旦工资发了，根本超出了他的接受范围，再怎么讲理想，都是耍流氓。但是中小企业有时候达不到固定收益怎么办？然后满足于动态收益。说白了就是提成更高，奖金更高。一开始拿不到这个提成怎么办？公司高层先做出来，再交给他，让他的收入先赶上原来的高层，再在能力上赶上他。
原来的高层呢？间接收入高于直接收入，以至于原来的高层愿意培养新人。这也是海底捞鼓励老店长开新店，培养新人的政策动力。也是值得学习的。
第四是业务流程控制。
小公司起步的时候，没有任何流程。只是靠人工执行。如果再加上产品版本不一致、代理商政策不同、业务替代等各种因素，可能会导致流程混乱。一旦出现流程混乱，不仅钱会出问题，后期发现问题也找不到第一责任人。加强对业务流程的管控是优化销售队伍的后勤保障，但切记不是为了限制销售，而是为了更好的扩大销售规模。
长期工作:企业文化建设
没有企业文化的企业不值得为之工作。如何建设企业文化？不是口号，是整个公司老板和高管带领团队寻求和规划的结果。企业文化是企业的最高政治纲领和核心业务。从源头思考，从源头设计，在制定完成后，将这些理念嵌入到产品、运营、人才建设、客户服务中。
第一，你选择解决什么社会问题？
这是企业的初衷，也是企业存在的唯一价值。这也是世界管理大师德鲁克的管理精髓。思考这一点，我们中小企业和华为、海底捞站在一起。当你解决了一个社会问题，就对应了一个商业机会。
二、你怎么看待提问能力？
找到自己的商机后，解决问题的能力如何？如果是首发，那么这个优势会很大。三五年后没人能超越。不先下手为强，有竞争，那么你的解决能力就代表了你的竞争能力。
第三，你解决的社会问题是不是越来越大？
你感觉越大，你帮助的人越多，你的生意就越有价值。这是毋庸置疑的事实。所以一个企业发现自己的社会问题后，必须不断寻求解决更大的问题，帮助更多的人，并以此作为自己的企业运营使命和社会价值，这样这个企业才会有奔头。如果企业一开始就能定下顶楼，其实后期销售也不难做。收入不是企业经营的目的，而是企业经营过程中的副产品。不幸的是，几乎所有的老板都把收入作为企业的目的。
知道老板是干什么的，然后和高管一起干；如果你知道一个高管企业是做什么的，然后和普通员工一起干，企业就起步了。、
这就是儒家思想在公司运营中的应用，正如宋代大学者张载所说:立天地之心，为民之命，前车之鉴，万世之和。
那不就是所谓的国之重器吗？
经营一家普通公司:做好三件事，最重要的是营收，核心是团队，最长久的是文化。然后做八件小事，刚需有需求的市场，有竞争力的窄轨产品，让合作伙伴分钱的销售政策，构建立体的渠道网络，树立企业雄心规划业务边界，用好人赶走害群之马，少谈理想多出钱，帮别人多赚内部收入设计！
看完某个点“再看”，我在看你“再看”
