企业的发展说到底就是要解决管道的问题，也就是不断的输送你需要的资源。人才管道是核心管道，是实现其他管道的关键。构建人才管道有两个重要途径，即“购买”和“培养”。“买”人才还是“培养”人才，一直是企业人才管道的重点。没有绝对的对错，但双管齐下比较好。
今天我想和大家分享的是如何“培养”人才，让你的企业不再捉襟见肘，而是未雨绸缪地为未来准备人才，一个重要的“炮弹”。辉煌国际在与多家企业合作的过程中发现，大部分企业在“培养”人才时直接从培训入手，殊不知钱花得少，但效果往往不尽如人意，投入产出比并不是很高。我们的观点是，必须从构建标准入手，即以下四步法构建人才梯队。
第一步:建立标准。
建立人才管道有四个步骤。第一步是建立标准。企业首先要根据自身的文化、价值观、战略和关键岗位的职责，明确对某一类人才的标准是什么。什么能让一个人在这个关键岗位上取得更大的成功，他应该具备什么样的能力，是一个建立标准的过程。
一般来说，企业需要从三个方面考虑。
一是领导业务，也就是打仗的能力，打什么，怎么打，能不能打赢。
二是领导他人，即带兵能力，是否有带兵的意识和行为，是否有为其他队伍输送人才的能力。
企业衡量一个领导干部的能力，不仅要考察他的政绩，还要考虑他的带兵能力。很多企业领导有很强的韧劲和斗志，能打胜仗，但对带兵不够重视，往往觉得下属不行。所以经常会出现团队领导调走后，团队里没有合适的人可以提拔的情况。这是领导别人的缺失。
第三，引领自己就是如何管理自己的情绪和成长，释放正能量。领导者的情绪会影响整个团队的士气，所以领导者要会管理自己的情绪，不断学习，提高自我管理能力。
另外，除了以上三个方面，对价值观和文化的认同，对事业的激情也是非常重要的方面。
第二步:培养人才。
第二步，招募人才。员工的能力水平与标准相比如何，差距在哪里？这是一个招聘人才的过程。辉煌国际人才的概念是从过去、现在、未来三个维度进行盘点。
代表的是过去的业绩，因为过去的成功可能会受到当时环境、策略、市场发展、团队情况的影响。过去的业绩只是盘点的重要投入，并不一定代表未来的成功。现在，指的是人才目前的能力。根据上面提到的企业对人才的要求标准，考察关键岗位人才的能力达到什么程度。另外，潜力评价也很重要。用来评价人才在未来是否更有潜力，是否能在新环境下更精准的掌控业务，在纷繁复杂的VUCA时代依然是一个优秀的赢家。这是对未来潜力的评价。
第三步:寻求发展。
第三步，寻求发展。在明确了企业需要什么样的人，以及目前在职人员与标准的差距后，企业需要规划这些人才未来的发展领域，做出符合既定标准的人才晋升计划。
一般来说，一般模式是7-2-1。发展计划70%是实践学习——边做边学，边做边学，通过实践掌握真本事；20%指的是互动学习，即你必须通过与他人交流，快速增加自己在某些领域的知识和经验；课堂学习只占10%，主要是方法论和认知。现在很多大企业的现场培训越来越少，基本都是实践学习，包括轮岗，参观学习，身心锻炼。俗话说“十年树木，百年树人”。实施发展计划不仅仅是几个月的事情。大多数情况下，培养一个梯队需要一两年甚至更长的时间。而且这个工作是不断重复的，不是一个时期的训练就能解决所有人才问题的。
第四步:促进转型。
第四步，推动转型，也就是我们常说的“扛起担子”。我们应该给人才更多的责任和轮岗机会，让他们有更多的机会去挑起重担。发展起来之后，要实现真正意义上的人才升级计划，让人有机会快速成长，从而实现战略和业务的升级。
广汇国际一般采取案例教学、主题任务、管理实践、教练、教练他人、实际轮岗等六种方式促进人才转型升级。在岗位轮换的过程中，很重要的一点是实现前中后台人才的横向轮换，体验角色的变化，让他们拥有不同的视野和格局，从而培养人才的全局观和协调沟通能力。其次，岗位层面的变化，从战术层面到战略执行层面，再到战略制定层面，对培养人才的战略思维和前瞻洞察力也很重要。
总结一下，搭建人才管道有四个步骤。首先，建立一套清晰透明的人才标准，并使其深入到企业管理的各个方面。接下来需要对现有人才进行盘点，找出现阶段人才的能力与企业要求的标准之间的差距。企业在招聘到人才后，需要对人才的发展进行规划，找到并实施有效的方法帮助他们升级转型，让他们不断承担更大的责任，背负更多的包袱。
企业的成功是人才的成功，管理企业就是管理人才。当一个组织有了源源不断的人才，企业就能率先开拓新业务、新市场，面对新机遇。
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