随着全球化的发展，中国企业的领导风格深受西方领导理论——变革型领导和交易型领导的影响。Bass等人提出的多因素领导理论一直是学术研究的前沿课题之一。他们认为，变革型领导者可以通过敦促下属为了组织的利益牺牲自己的利益来实现高绩效。另一方面，交易型领导重视下属的责任，明确自己对下属的期望和下属必须完成的任务，以及下属达到预期标准后可以得到的奖励。
至于变革型领导和交易型领导的关系，Bass等人认为变革型领导和交易型领导不是一个连续体的两端。换句话说，它们不是两种独立的领导风格，而是共存互补的。领导风格的有效性取决于环境和领导者的影响力。具体来说，变革型领导是一种强调满足组织成员内在需求和更高层次精神需求的领导风格，而交易型领导则通过与下属建立明确的交换关系，吸引下属更加关注外在需求，以实现自身利益。
以往对中国不同层次管理者变革型领导的研究发现，变革型领导和交易型领导能够影响团队行为和组织绩效，包括企业家层面、团队层面和组织层面。这些结果对于如何提高领导风格和创新能力具有很好的指导意义。综上所述，变革型领导风格和交易型领导风格是中国企业家领导行为中同时出现的两种典型领导风格。因此，有必要探讨中国新创企业背景下变革型领导风格和交易型领导风格的有效性。
变革型领导风格的内涵及测量。伯恩斯认为，变革型领导可以帮助员工达到更高层次的需求，并在领导者和员工之间形成信任的氛围。在伯恩斯提出“变革型领导”概念的基础上，巴斯和伯恩斯在随后的变革型领导学术研究中最大的区别在于，巴斯等人强调的是组织任务和目标，而不是追随者的道德提升或社会改革。
后续研究不断证实，变革型领导会影响追随者的变革承诺、任务绩效和组织公民行为、团队效能和员工创造力。为了更准确地理解变革型领导风格的内涵，本文梳理了国外主要学者对变革型领导定义的观点演变过程。
基于变革型领导的定义，学术界对变革型领导的维度划分也有不同的看法，包括Rafferty和Griffin提出的Bass和Podsakoff等维度划分方法，以及国内学者李朝平提出的适合中国情境的分类方法。虽然许多学者研究变革型领导理论，但Bass等人的模型是研究最多的。Bass和他的同事们主要通过领导者对追随者的影响以及实现这种影响的行为来定义变革型领导。通过对“多因素领导问卷”的行为描述问卷进行因素分析，得出Bass模型的核心，即变革型领导者激励追随者做出承诺并取得超出其最初预期的绩效。Volio和Bass将变革型领导行为分为以下四个维度:
共同愿景:通过描绘共同愿景，员工将被激励去追求更高水平的成就。
精神:鼓励员工认可并努力实现组织目标。
个性化护理:通过充当导师对员工进行个性化培训。
激励:鼓励员工采用创新方式打破工作困境。
综上所述，无论是在中国还是西方情境下，变革型领导者都是受人尊敬和信任的榜样。他们以较高的道德标准激励他人的行为，并通过对团队成员的个人关怀增强领导与成员之间的信任关系。
交易型领导风格的内涵及测量。伯恩斯首先提出，交易型领导的核心在于领导者与追随者之间的“物换物”和“赏罚分明”的关系。基于此，伯恩斯将交易型领导分为权变奖惩和非权变奖惩两个维度。
交易型领导理论是由Bass在《超出预期的领导和绩效》一书中构建的。Bass等人认为，交易型领导理论是在领导者的交换理论和路径目标理论的基础上形成和发展起来的，它被定义为通过基于回报的即时交换来影响追随者的领导风格。后续研究者认为交易型领导理论建立在社会交换理论的基础上，提出领导是领导者和成员之间互动的动态过程，希望双方在利益最大化和损失最小化的原则下实现共同的目标。
社会交换理论由巴纳德于1938年提出，后由马奇和西蒙完善。其主要观点是个人用自己的贡献与组织提供的部分报酬形成交换关系。凯勒曼认为，交易型领导和员工之间的关系是相互依存的。领导和员工都把对方当成满足自己需求的一种方式。领导者希望员工实现组织目标，而员工则希望达到目标后获得精神或物质上的满足。
领导之所以有影响力，是因为员工意识到领导按照自己的需求做事是有好处的。换句话说，交易型领导掌握下属想要的资源，通过对资源的控制和分配，要求下属达到组织的工作标准，以此来换取回报。为了更好地理解交易型领导的内涵，本文对学术研究者对交易型领导的定义提出的观点进行了梳理。
在界定交易型领导概念的基础上，学术界对交易型领导的维度划分提出了不同的观点，其中国外学者如Bass的观点被普遍接受，而国内学者陈文静和石侃的分类方法被广泛使用。巴斯在伯恩斯研究的基础上，进一步提炼了交易型领导风格的内涵，将其分为“权变报酬”和“额外管理”两个维度:
①权变奖励:指领导给予员工适当的奖励，避免使用惩罚手段来增加员工工作的动力。权变报酬可以分为两个次要因素。一种是承诺的或有报酬，即领导者向下属保证会根据他们的表现给予奖励；另一个因素是实质性的权变奖励，这是领导根据下属的表现提供奖励的方式。
②附加管理:对下属的错误和不规范行为进行纠正、反馈或惩罚的过程。异常管理分为主动异常管理和被动异常管理。前者是指领导者主动监控成员的越轨行为，纠正其越轨行为，强化规则以确保成员达到目标。后者是指领导者通常不会干预成员的行为，只有当成员出现越轨行为时，才会采取权变惩罚或其他纠正行动。
后续研究将额外管理细分为积极额外管理和消极额外管理。Odumeru和Ifeanyi认为，交易型领导者的额外管理行为一般侧重于维护既定的实践和程序，以匹配现有的信念和传统。根据Judge和Piccolo的说法，积极额外管理和消极额外管理的主要区别在于，前者涉及密切监控员工，以检查偏差和错误，以便在问题变得更大之前迅速纠正它们，但被动领导者必须等到问题出现后才能解决它们。
陈文静和石侃基于中国文化背景下的中国企业调查数据，提出交易型领导具有一个思维结构，包括权变奖励、权变惩罚、过程监控和期望投入。中国学者得出了中国交易型领导的一个独特维度——预期投资。这个维度强调的是，交易型领导事先对下属进行投资，包括物质方面和情感方面，并期望下属付出劳动作为回报。这种预期投资是比较隐蔽的。
此外，中国交易型领导的权变奖励和权变惩罚也在一定程度上丰富了Bass等人提出的权变惩罚。总的来说就是胡萝卜越大，大棒越大，符合中国人的管理逻辑。陈文静和石侃提出的过程监控维度丰富了西方情境下的额外管理。除了额外管理的内涵外，还包括领导者工作目标的确立和工作过程的管理，更有利于下属按图行事，按照明确的目标完成领导交给的任务。
综上所述，虽然研究者对交易型领导内涵的界定侧重点不同，但交易型领导的本质强调了其两个特征:任务导向和结果导向。前者强调领导者通过明确员工的职责、细化任务要求和表明对员工的期望而建立的交换关系，以边际改善和稳定绩效为目标；后者是突出对可预测和可持续结果的追求，领导者通过权变奖惩和密切监督来促进群体目标的实现。
