在内部营销的四个维度中，每个维度都有相互影响的地位，某个问题的出现可能同时影响多个维度的员工感受，一个维度实施效果的变化也会影响其他维度的感受。
就像对外营销领域一样，产品、价格、渠道、促销缺一不可，相互影响，相互交叉。比如优惠的价格可以是有效的促销，好的产品有自己的渠道。
认可与发展的关系空可以归入内部产品维度，因为缺乏认可和鼓励就意味着激励体系的不完善，直接影响员工的薪酬水平。发展的局限空意味着企业职业生涯规划存在问题，员工实现自我价值需要时间。
根据内部营销的“4P”理论，薪酬、激励和职业发展属于企业内部产品，是企业提供的岗位必须包含的产品特性，是评价产品质量的主要衡量标准。
职位是否有竞争力或吸引力，主要体现在员工对内部产品的认知上。不仅如此，激励制度和职业规划制度的透明度，以及员工感知的公平性，也影响着员工对内部晋升实施的感知。
根据内部营销的“4P”理论，企业或组织内部的沟通是内部渠道，因此有效的信息沟通是有效提升内部渠道感知的主要方法。
在中国的企业中，应该实施家庭友好型家庭管理，这种管理主张企业管理者应该像对待自己的亲人一样严格对待每一位员工，关心他们的生活和工作，使员工与整个组织的联系更加和谐，并确保员工勤奋工作。
福利制度使企业能够根据岗位为员工提供附加值，团队的和谐也是如此。好的弹性福利，团队和谐，凝聚力，都是内部晋升维度必须要讨论的问题。针对必胜客的实际问题，改善内部晋升感知的主要着力点在于增加弹性福利，增强团队凝聚力。
培训是内部价格维度的一个重要方面。培训的时间成本和员工的收益是内部营销的内在价格。由于必胜客的培训体系已经很完善，最重要的改进措施就是提升培训体系的人性化和个性化。
一是完善激励制度，实施绩效管理。
绩效管理主要是指一种绩效管理技术方法，它是基于引导组织绩效管理者和员工对组织目标以及如何促进组织目标的实现达成重要共识，通过绩效激励和引导，帮助组织员工不断获得优秀的组织绩效，从而最终实现新的组织管理目标。
绩效考核管理的最终目的是不断激发员工的各种业务热情和兴趣，以提高员工的业务能力和综合素质，从而达到不断提高公司经营业绩的主要目标。
通过完善我企业员工薪酬绩效激励考核管理体系，采用新的薪酬管理模式，使我企业全体员工的实际劳动积极性得到有效调动和充分激发，充分参与到自己的工作岗位中，发挥竞争优势。
1.客户评价和工资挂钩。
作为服务企业，必胜客的服务是建立在顾客的评价之上的。在内部营销理论中，实现员工满意的目的是为了得到更好的顾客满意度评价。因此，如果客户满意度与员工薪酬之间没有一定的相关性，就很难激发员工的工作热情。员工总是想着怎么把工作做好，而不是怎么把工作做好。
员工、管理团队、企业如何成为利益共同体？
最好的办法是员工参与门店管理，让客户评价与基层员工绩效工资挂钩，可以有效提高客户评价和门店盈利能力。最重要的是提高员工的薪酬水平，有效提高员工满意度。
同时，让员工参与到门店管理中，通过自己的服务方式赚取更多的工资，也能有效提升基层员工自我价值的实现。餐厅还可以评选出每个月的最佳员工，以顾客满意度评价为评分标准，对最佳员工提供相应的奖励。此外，与客户评价和员工工资挂钩的奖惩的科学制定和实施过程要保证透明、公开、公平、公正。
2.建立差异化的激励机制。
激励的最终目标之一是实现组织的目标。组织者可以有针对性地满足员工的需求，采取一定的激励措施，引导员工的行为与组织的目标相融合。
根据双因素理论，要提高员工的工作满意度，必须保证保健因素，更好地满足激励因素。医疗保健因素一般是以基本工资作为福利，相对容易得到满足，但由于职位和职能的不同，即使是不同种类的员工，激励因素也是不同的。
每个企业的员工，由于生活经历、生活水平、价值观的不同，对自己的需求也不同。即使是同一个员工，在人生的不同时期，他们的需求也会不断变化。
如果都是一套统一的标准化激励模式，很难适应不同行业员工的差异化要求。这就是实行差别化激励政策的好处。角色差异化激励政策和措施将员工的角色视为个性化管理，在一定程度上表现出对员工的尊重和关怀，使员工对组织的信任和满意度更强，增强员工对企业的归属感。
3.根据员工的工龄，适当增加工资。
餐饮行业的人才流动性是所有餐饮行业中最大的，所以在公司资历高的人是企业的优质资产。而且有市场号召力的年龄工资可以让老员工的生活条件更舒适，更有目的地留在公司继续工作。
另一方面，这样的年龄和薪酬有助于吸引更多新员工成为老新员工。在餐饮行业，各品牌门店的底薪水平相差不大，薪资水平是企业吸引力的重要关键。
员工要离开原企业进入新的企业，工龄要从头计算，这让员工在选择跳槽时更加谨慎，从而减少员工的盲目离职和门店服务人员的流失率。
第二，建立透明的职业规划体系。
很多时候，员工的发展平台会被所在企业封杀和禁锢。因为像必胜客这种餐饮行业的特殊性，员工很少有一个横向的发展空，而纵向的发展往往受到机会、年龄、学历等不可抗力的制约。
对于必胜客这种大型餐饮连锁企业来说，可以对内部员工实行内部轮岗制度，让自身素质得到锻炼和提高。我们可以对外共享连锁店的资源，让员工在不同门店之间保持流动，人力资源和机会也可以共享。为员工搭建多方发展平台。
1.实行内部轮换制。
基于双因素理论，员工职业发展规划是激励因素的重要组成部分，需要进一步关注。通过店内轮岗制度，可以全面提升员工的专业技能和能力，体验员工的职业生涯，也就是说，组织可以避免在不得不提出人员要求时陷入被动。
同时，内部轮岗还包括内部轮岗和外部轮岗，让内部轮岗和外部轮岗互相了解对方的工作内容和难度，让内部轮岗和外部轮岗互相理解，增加员工之间的共情，让组织更加和谐。
在IBM对全公司每一位员工职业生涯的长期规划中，员工的岗位轮换使其职业晋升和成功成为需要其具备职业经验的重要环节，这也使其成为著名的“长板凳计划”。
中国所谓的企业轮岗招聘制度，对于中国企业的内部治理，对于各类人才的专业培养和发展，同样巨大而重要，而且有可能被完全取代。因为组织内部的人员轮换非常简单，容易实施，也有相当实际的效果。
库克曲线表明，员工每接受一份新工作，他的创造力和热情都会重复从增长到下降的过程。还有员工的心理变化。所以从库克曲线可以看出，内部轮岗制度是保持员工创造力和积极性最便捷有效的方式。
中国餐饮行业基层企业的日常服务和管理工作比较简单，每天的工作量也比较大。做同样的服务和管理工作需要花费大量的时间，往往会导致员工的厌烦。
基层员工的情绪很大程度上取决于他们的工作质量。如何让我们的员工在平凡的职场中感受到工作的新奇感和趣味性，保持对工作的激情，这些问题是每个管理者必须考虑的。
轮岗制度可以很好的解决这个问题，让门店员工通过一定时期内的实践经验和在门店不同岗位的实习经历和工作经历来提升自己的综合素质。也可以说，门店员工在实践中能长期保持新鲜感和挑战感。
同时，综合工作能力丰富的大型门店员工，不仅可以有效缓解某个岗位员工数量多导致的门店经营不佳。
另一方面，员工本身经历过多次岗位轮岗洗礼，能够更好、更准确地掌握企业门店各岗位的各项业务工作细节，便于员工在门店工作过程中及时进行各种横向信息交流和在线沟通，提高门店工作效率。
企业组织和工会的所有员工都可以从中受益。轮岗的缺点是会导致餐厅培训成本增加，部分员工不愿意做其他工作。因此，需要征求员工的个人意见，实现灵活、人性化的轮岗制度。
2.连锁店人力资源共享
虽然店内的员工轮岗制度可以满足一部分员工在一定时期内实现自我价值的需求，但从长远来看，仍然远远不足以让员工保持热情，实现真正的自我价值。
根据双因素理论，激励因素对员工的职业生涯管理至关重要。必胜客是全国性的连锁餐饮公司，员工在这个链条上的流动是很好的资源共享。
对于企业来说，门店之间的员工流动可以有效的为不同的门店带来新的活力，也可以有效的防止某一家门店的人手不足。公司统一调控，保持各门店的稳定和活力。
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对于员工来说，这样的流动机会不仅可以让他们有更多的工作城市地点选择，还可以更加清晰透明地了解公司的整体晋升机会。人力资源的共享伴随着员工晋升机会的共享。这样可以更有效的吸引员工留在企业，寻找更丰富的发展机会。
但是说到员工的晋升和个人发展，就必须提到晋升信息的透明度。企业只有让晋升机制透明化，才能减少员工之间的猜疑和流言，让企业健康顺利的发展。
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