一、店铺运营体系的建立
“控制”是管理的重要组成部分。控制功能的实现可以使人、财、物等资源和精力得到最有效的发挥。制定控制店铺经营质量考核的制度和标准，主要从商品布局和陈列、商品缺货率、单据、库存、不良率、服务质量、经营业绩等方面进行考核。
利润最大化。
利润是企业存在的基础。一个店铺的正常运营，靠的是店长和他的员工。通过标准化、规范化、系统化的工作，达到最佳的经营效益，使店铺的利润最大化。
提供优质服务
提高服务质量有两种方法:
第一，强化员工的服务意识，对员工进行教育培训；
二是采取观察和暗访相结合的方式，查找存在的问题和差距，提高服务水平。
合理的店面布局和商品陈列
合理的店面布局和商品陈列可以满足顾客的行为和习惯，促进商品交易。
一般可以从以下两个方面来控制。
1.商品头寸控制
2.商品展示控制
适当的商品短缺率
商品短缺率的控制主要是对主要商品短缺率的控制。断货率应该控制在什么比例下，各连锁企业可以自行决定。一般2%比较合适。
严格管理供应文件。
每天都可能有大量的商品送到店里。无论配送中心还是供应商发货，都要有发货单。要严格控制文件的验收程序、标准、责任人、保管和交付期限。
最低商品缺陷率
如果不严格控制店铺各方面的损耗和费用，店铺可能只有微利，或者无利甚至亏损。到那时，一切努力都白费了。
安全存储站点
连锁店作为社会服务窗口、经营场所和顾客购物场所，其安全至关重要。
科学管理绩效控制
门店经营业绩的控制主要是指目标销售的完成情况。应该采取底薪加奖金的方式来控制，即底薪固定，然后从月销售额中提取一定比例的奖金。
第二，建立店铺运营管理标准
一方面，门店的日常管理面临着一定类型和数量的任务。
另一方面，有一定数量的员工具有不同的操作技能和经验。店长不仅要保证日常工作的顺利完成，还要合理安排员工，充分发挥和使用人力资源。
所以，总部制定的运营管理标准，本质上就是细致周密的工作分工、工作程序、工作方法、工作标准、工作考核。
确定工作对象分工。
确定工作的对象分工通常是一项关键工作。具体的工作分工，包括什么样的工作，多少工作，在什么时间安排谁来承担。
建立标准化的操作程序。
综合分析不同的操作，如收银、理货、盘点等。，剔除多余和不必要的动作、环节和动作，合并相关环节，合理安排具体操作顺序，尽可能简化相关情况，提高效率，降低成本。
记录操作情况
按照确定的分工和规范的操作程序，利用适当的时间全面、准确地记录不同岗位的工作情况，并确保根据每天的工作情况逐一记录。
制定操作标准
标准化是连锁企业成功经营的基础。通过资料收集、定性分析和现场作业研究，制定出简单可行、省时省钱的标准化作业规范。
标准的科学性有两层含义:一是它的先进性；二是指客观实用性。
三。店铺运营管理标准的实施
可以说，管理标准就是企业内部的“法律”，只有严格执行“法律”，企业的运作才会有序高效。
管理标准化和规范化管理是门店运营活动的两个方面，包括编写运营手册，建立完整的培训体系，探索和完善运营标准。
编写操作手册。
通过操作研究和比较，发现最有效的操作方法，并以此标准为基础编写具体的操作手册。操作手册一般由连锁企业总部编写，为门店提供全面详细的资料。总部可以将操作手册作为培训资料，门店也可以在日常经营中将操作手册作为经营活动的依据。
下面是一家连锁店的运营手册目录，如图。
建立完整的培训体系
培训企业根据其发展战略对人力资源的需求，向员工传授技术、技能、工作方法、企业理念和文化，使员工的技能得到提高，思维方式得到改变，工作绩效得到提高。
一个完整的培训体系包括多种类型，按照纵向层次可以分为三个层次。
1.岗前培训:
服务规范和专业知识培训。
2.在职培训
由于内外部环境和工作重心的变化，有时在职员工要转岗或晋升，这也需要培训。
3.一岗多能培训。
除了掌握各自岗位所需的知识和技能，员工在很多情况下还应该扮演“多功能”的角色。
作业标准的探索与改进
操作性标准的实施，要靠科学严格的管理，否则，再多的标准也没有效果。
分工越细，越需要协调。否则，各职能部门的操作会相互牵制，各操作岗位的衔接也难以顺利进行。运营管理带来的优势将很难转化为连锁店的实际竞争优势。
从连锁经营的角度来看，标准化更有利于连锁经营的市场开拓和管理控制。连锁经营要把标准化放在第一位，首先要进行标准化经营。
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