组织和制度体现了银行的软实力，比如管理水平。没有有效的金融创新运行机制的配合，新的产品和服务也可能成为“无本之木，无源之水”。商业银行创新经营机制不仅取决于外部经济金融环境，还取决于银行内部决策和创新方向。商业银行只有在良好的经济运行环境中才能实现可持续经营的目标。
然而，银行的理性决策行为无疑需要适当的组织结构和适当的激励约束制度来规范商业银行的经营行为。在供给侧改革背景下，商业银行应结合自身经营实际和环境，推进组织和制度创新，选择符合自身特点的组织制度完善路径。然后，将组织和制度资源转化为优势和核心竞争力，从而有效整合内部资源，更好地发挥金融功能和效用，降低风险，提高绩效，更好地服务业务创新和技术创新，促进经济转型升级。
一是商业银行主营业务组织结构创新的框架设计
我国商业银行在组织和制度层面进行了多次转型尝试，但大多是基于现有组织和制度框架下的碎片化变革。因此，商业银行需要遵循外部经济发展规律和趋势，对内部组织结构和制度进行更有针对性的变革，从而更好地释放商业银行的生产力，克服组织和制度熵的负面影响，避免落后过时的组织制度对生产力的制约。
在供给侧改革背景下，商业银行组织结构创新的行动路径应基于横向链和纵向链的有机整合，以银行内部价值链分析为导向，深入改革当前与行政序列高度匹配的总分行组织体系，通过扁平化、集中化、专业化实施前中后台分离的一体化流程，提高组织效率和竞争力。
将传统的部门银行改造成流程银行，可以有效缓解旧的“金字塔”式组织结构中层级过多导致的信息不对称和“第三类代理”等问题。基于商业银行金融创新的特点和现状，本文认为商业银行组织结构的整合方案是:通过价值拆分和评估，商业银行围绕横向部门结构和纵向管理结构，按照价值链构建流程银行的扁平化、专业化组织结构，实现由传统部门组成的职能型组织向“以客户为中心”的场景驱动型敏捷组织的转变，具体包括:
水平设置
首先，在横向设置上，会采用精简的矩阵式组织结构。银行通过整合业务运作的全流程，形成了前台、中台、后台清晰分离又相互衔接的形式。
1.前台设置
前台是以客户为中心的营销核心业务处理部门，价值链基础活动下的部门是创造业务价值的核心。具体设置可分为三类:公司金融业务、个人金融业务和资本金融市场。中台的管控和监督部门主要包括审批部门和财务管理部门，后台的服务和保障部门主要包括行政管理、信息科技、风险控制、审计等部门，即价值链下的辅助活动部门管理、支持和保障业务价值的实现；
2.中间和背景设置
中台和后台是支撑和保障前台业务部门活动的重要组织架构。这里提出整合框架方案如下:一是审批板块实行垂直风险管理，在总行设立首席风险官，主管整个审批和风险控制条线，向行长或董事长负责，受董事会监督。
第二，审批条线的组织架构根据业务性质设置不同。比如对于个人金融和小微业务，这些业务具有金额小、模式规范、时效性要求高等特点。在金融科技赋能的前提下，采用嵌入式风险管理模式，可以提高业务处理效率；对于其他公司业务，可以通过在前台各战略板块派驻审查审批分中心和区域分中心，在总行层面保留信贷审批中心，来处理金额较大、业务结构复杂的业务。
三是总行成立创新RD中心，负责全行金融业务创新和科技应用；此外，董事会下设创新委员会，由董事、前中后台相关条线负责人参加，RD中心在委员会的指导下开展工作。
四是总行设立信息管理科，统筹管理金融科技，提供数据采集、数据模型、数据计算、数据治理、数据资产、信息风险防控等服务，确保信息管理的规范性和一致性。信息部门按功能可分为数据中心、技术研发中心、需求中心和风险与质量控制中心。
纵向设置
在纵向设置中，横向链条设置用作参考。根据不同的业务线，设置子系统性质的战略单元，并根据业务范围进行划分。根据商业银行的业务价值链，可以划分为以下战略单元，包括:企事业战略单元、个人金融业务单元、资本与金融市场单元。上述单级还可以根据业务情况进一步细分为多个二级单位。比如公司金融业务板块，可以根据客户地域行业进一步划分，也可以根据业务类型进一步划分。例如，大型公司银行可以进一步细分为三类:交易银行、投资银行和信贷；资本和金融市场板块可以根据业务内容或对接客户等进行划分。
单元内部设置
第一，前台各战略单元独立核算，拥有经营管理决策自主权。每个战略单元既是总公司控制的利润中心，也是产品责任单元和市场责任单元。建立集约化的利润中心，进行集约化管理和独立核算，使代理人由过去的多元化任务和目标转变为单一目标，通过独立核算和其他激励手段来约束代理人的行为。
第二，关于战略单元“腰部以下”的划分，每个战略单元都有一个区域业务中心，负责区域内的相关业务条线，不同条线之间成立协调委员会。无论是纵向还是横向，都要以客户和市场需求为出发点，通过促进业务流程的完整顺畅运行，为客户提供量身定制、有求必应的精细化服务，达到去行政化、减少管理层级、加强协同作战能力的目的。
第三，在前台业务部门内部，加强专业分工，将创新、管理和客户营销分开。成立创新子单元，负责收集客户反馈，根据市场情况形成初步方案或想法，然后反馈给创新RD中心，即主要负责创新假设和反馈，配合创新RD中心进行创新RD工作；业务管理子单元仅用于产品管理，主要参与想象力、RD，并帮助营销部门参与金融创新过程中的应用流程。营销子单元仅用于客户营销，主要参与金融创新过程中的申请和推广过程。
首先，由于金额大、业务结构复杂、专业性强，公司金融业务和金融市场业务，基于业务发展、管理和内部控制的考虑，虽然设置了专门的利润中心，但都是虚构的利润中心，不计入总部。各利润中心由专门的协调委员会组建，在战略单元组内开展业务，由分管副总裁或相应利润中心主任负责；此外，各战略单元构成总行的组成部门，二级部门负责客户营销、业务管理和创新，并为区域业务中心的业务发展提供指导和支持。
其次，个人金融业务，因为不同类型业务之间的协同性强，交叉销售的带动效应好，是真正的利润中心，有一个总裁，一个副总裁。利润中心内部设置各类零售产品策略单元、营销策略单元和智能安全策略单元，风险审批等中台部门嵌入功能安全策略单元，由相应区域中心根据个人财务利润部门设置。
上述结构创新达到了以下目的:一是通过采用流程化、矩阵式的组织结构，可以避免“部门银行”组织模式造成的产品隔离，最终通过综合化的金融服务满足客户多样化的金融需求；第二，通过在总公司层面设立利润中心，进行流程管理，可以增强总公司的决策执行力，下面的区域中心可以更好地贯彻总公司的战略意图；第三，由于利润中心和战略单元是按照业务流程设置的，因此可以避免职责重叠，明确职责并有效降低内部交易成本，实现银行业务流程和组织结构的完全再造。
