广汇MA研究院成立于2020年12月，是国内首家以资本市场的市场化运作和MA投资为核心研究领域的智库机构。首期由30家上市公司和5家有实力的投资机构共同发起设立，以上海市黄浦区金融服务办公室为事业部。
早餐方面，于铁成先生受财经邀请做客名人早餐专栏，与财经朋友分享HNA 恒大的通病，启用MA和第二曲线，避免陷入MA陷阱等实用干货。
财经早餐:从MA投行顾问，到MA网站，再到私募股权基金，是什么让你留在了MA这个领域？
于铁成:其实跟我的出身和学术背景有关系。1996年，我有幸随导师陈启伟在上海华东师范大学攻读国际金融硕士学位。他是中国从那时到现在从事投资银行和国际金融的顶级专家和学者。20多年前，学生时代的我有幸跟随导师参与了中国资本市场几起最大的上市公司并购，如中远集团收购上海中成实业、上海地产集团收购嘉丰股份等。
后来随着中国资本市场资本运作大潮的轰轰烈烈，我们做出了很多新概念，比如第一个上市公司整体资产置换重组案例。2003年，我创办了中国第一家专业MA网站，名为“天道MA网”。
这个网站我做了六七年了。马云创立阿里巴巴没多久。阿里巴巴买卖企业产品，我买卖企业股份。
当时网站上有几个模块。俱乐部模块非常成功，当时汇集了数千名中国投行会计师、律师，以及一些在经纪行业身居高位的朋友。但是，交易模块没有做。当时我们对MA的了解还不是特别透彻。还有的主动发布买入信息，很少有公司发布卖出信息。
后来，我意识到MA的本质是“阴谋”。不能宣扬“我要卖一个企业！”阳光普照，光明正大。
如果企业的信息过早泄露，公司的高层和中层都会知道，很快底层的员工都会知道。当一个公司从上到下都知道老板在卖企业，就会立刻陷入军心混乱。很多核心技术高管会认为，有可能以后新的收购方、大股东不一定要我。因为从西方古典经济学的角度来看，MA的第一个协同效应是裁员和工作重叠。
更可怕的是什么？竞争对手会在市场上恶意夸大信息，会告诉客户“你不要买这个企业的产品，因为可能会被收购，售后服务不一定有保障”；会告诉供应商“注意这个企业的发货，因为收购后有可能新的大股东会下命令不及时结算货款”。
最恐怖的是什么？就是在这个时候挖人，因为在你的核心技术管理人员最焦虑的状态下，如果有人来挖人，总会挖到一个目标。
一些地方政府现在正在进行并购培训。因为很多地方政府流行“产业链聚集招商”，招商之后发现什么？内卷！这就导致了很多园区内几个甚至几十个产品相同的企业恶意竞争。所以很多地方政府想通过并购整合成大集团，所以需要一些引导。
我的许多业内同行在MA的经验要丰富得多，无论是从MA基金的规模，还是从MA的大规模案例来看，但他们往往不愿分享。
我可能有一颗不同的心。我的母校是华东师范大学。如何通过实际案例让相对复杂的MA理论变得生动有趣，其实是我练了十几年的一门技能。我上课一天下来讲六个小时，但是你会觉得时间过得特别快，企业家特别喜欢听我的课。
《财经早餐》:HNA和恒大事件是特定时期的产物，还是会在未来重演？
于铁成:最近，财富中文网对我做了专访。事实上，恒大和HNA都犯了一个共同的错误。我简单总结了八个字“盲目多元化，短钱长投”。
事实上，恒大已经从恒大冰泉开始了实质性的多元化。为什么从冰泉开始跨界造车？我想过这个逻辑，因为已经有巨无霸农夫山泉和娃哈哈了，恒大再打造一个千亿产业的难度很大。
然而，在新能源汽车制造热潮的初期，汽车行业可以建立一个具有万亿潜力的公司。
但是要看谁来做。这就是全心全意做一件事。我和蔚来汽车和鹏汽车打过交道。他们的成功是因为关掉了所有乱七八糟的东西，全心全意造车，没有回头路。许灿佳音在造车上投入了多少精力？这是第一，不够专注。
第二，造车不能单纯靠钱砸。徐老板疯狂地说，今天要收购一个发动机公司，明天要收购一个轮胎公司，后天要收购一个电驱动公司，等等，全世界都要收购。他以为买下一家汽车行业相关的好公司后，就能组装整车了。
其实这个逻辑是错误的。每个行业都有它的底层思维，都需要一个整体的战略框架。你不能光靠货比三家就拼出一辆好车。
当然，即便是跨界，这些房地产企业的老板也不忘借造车之名，内心不够纯洁，忍不住又回到了以前的房地产。
我总是告诉任何一个老板，一旦来自MA的资金减少，你基本上不能指望在三年内有一分钱流回来。等你的本金收回来，可能要5年，8年，甚至10年。必须是长期投资。
中国大部分民营企业达到几千亿甚至上万亿后，大部分贷款往往会变成“短钱”。开始发行短期流动负债产品，通过信托公司、短期资产证券化产品等。，其实埋下了祸根。
恒大就更复杂了。恒大在香港上市的医疗健康公司，通过纳入恒大概念，市值确实在几年内增加了数百亿。从这个角度来说，其实许家印是成功的。而且他还有一堆兄弟为他买单，为他投资几十亿或者几百亿。
但是你的车什么时候出来？如果一直不出来，大家的热情和信任可能会逐渐降温。如果这个时候集团出现资金问题，优先考虑的肯定是房地产。靠汽车工业来起死回生显然是不行的。
财经:目前a股90后董事长已经超过30。这些年轻的领导人和老一代企业家对MA的态度有什么不同？他们会再犯同样的错误吗？
于铁成:MA其实有一套系统的方法论。我们很多MA事故发生在中国，首先是因为没有系统的思考方向。
今年元宇宙的概念开始流行，所以很多老板给我打电话问有没有元宇宙公司。我说，你知道什么是超宇宙吗？他不懂，余先生，你推荐我吧！我说对不起，我不推荐给你，因为这种追求热点的盲目并购，必然会出事。
我们认为，MA应该首先立足于自己的核心产业链。当行业内的细分产品已经做到20%-30%的市场份额，达到行业第一或第二的时候，这种情况下可以考虑寻找第二条产品线。
现在很流行所谓的“第二曲线”，但我不太喜欢这个概念。中国太多的企业家，只是学习了一些私人商学院倡导的“第二曲线”，疯狂地到处寻找新的利润增长点，结果导致企业倒闭。
所以我很小心，尽量不用这个说法。我会说“第二条产品线”。我们建议不要盲目寻找跨界大的产品线。另外，我觉得上下游都是有风险的，不能盲目寻找，这就涉及到影响竞争格局的问题。
我们还在推广一个非常有效的模式，叫做“与客户不同的产品”。最近和很多创业者交流，尤其是一些年轻的创业者。你继承了你父亲的生意，在你家积累了很多客户，你可以在客户购买的其他产品中寻找投资和MA的机会。
比如心脏方面的医疗器械，在国内是数一数二的，和国内各大医院的相关科室、医生、渠道都有非常好的关系。这个时候再拓展一下，增加一个产品线，做其他新的高科技医疗器械。
而且我们建议一定要相对控股，不要占太多股份，因为要充分发挥原有核心技术团队的积极性。
现在有些私企老板很土气，一上来就持股90%甚至100%。其实可以增持，相对持股可以巩固。合并后，把客户的渠道资源连接起来，可能会让小商家的销售收入在三年内增长5倍甚至10倍。换句话说，启用MA有相对较高的成功概率。
早餐:如何看待腾讯、今日头条、小米等互联网公司的多元化发展？
于铁成:中国各大互联网巨头都在做CVC，即企业自有资金做股权投资。他们为什么疯狂投资？
第一，真的是钱太多了。几大互联网巨头，无论是传统的BAT，还是现在的美团小米头条，他们玩和接触的很多领域都有很高的重合度。
比如大家都想接触互联网金融。最火的时候，各家都有自己的理财平台。尝试切入支付领域、互联网金融、教育领域。在每一条跑道上，这些庞然大物经常坠毁。
那么这些创始人，包括一些年轻人，现在退休了也想做同样的事情——生命科学。
我觉得最早都是受一个人的影响，就是曾经的中国首富陈天桥。去陈天桥研究大脑等深层次的东西。因为对他们来说，财富是达到100亿或者1000亿之后的一个数字。大部分人还是想长生不老，也有人想长寿。
第二条线是探索我们是否生活在这个过程中。
现在马斯克说人其实是程序。在过去的几年里，马斯克用天才做了那么多事情，包括发射火箭，建造卫星，建造地下高速轨道，这些都是用天才做出的令人震惊的想法。他让中国企业家发现，人有无限可能。
所以马斯克会成为越来越多中国企业家的偶像。原来当你拥有财富的时候，你可以做那么多对社会和人类有价值的事情。如果我不做，谁会做，对吗？
财经早餐:在您的新书《MA陷阱》中，您介绍了如何降低犯错的概率。写这本书的初衷是想告诉创业者减少MA，还是想通过避开各种陷阱把企业做大做强？
于铁成:我早就想写这本书了。为什么？这么多年，我见证了无数的中国企业，尤其是上市公司，在并购的道路上踩了很多坑。
所以我想系统的总结一下我这些年的经历，按照这个从战略规划到投标公司、组建MA团队、邀请中介、估值、尽职调查、交易谈判的链条，系统的写一本书。从来没有人写过这样的书。最后我总结了70多个大陷阱和200多个小陷阱。
如今虽然才一年多，但已经印了四次了。我把这本书给了我认识的一些大老板和上市公司的董事。看完之后，他们没有感谢我，反而拿起电话骂我。他们说:“你为什么不早几年写这本书！我交过并购的学费，都在你的书里”。
从全球统计来看，MA失败的概率超过50%。为什么MA失败的概率如此之高？
因为MA是一个信息不对称的游戏。就像黑匣子一样，没有人知道有多少个洞，只有卖家的核心高管和老板知道。
很多老板会问我，既然MA失败的概率超过50%，我们为什么要参与这个游戏？
我的回答是这样的。今天，中国90%的行业产能过剩，而且产能过剩只会越来越严重，MA将继续在每个行业崛起。虽然50%的MA可能会失败，但我告诉许多老板，如果我们不做MA，我们将在行业洗牌时等死。相反，如果你做MA，有50%的失败机会，但也有50%的成功机会。
这并不是说你收购别人就能生存，而是说你要有意识，在公司利润好的时候主动投靠行业，你最终可能成为行业的老大。比如换股成为其相对控股子公司等。，这样才能活下来。
不要考虑MA，只考虑收购和整合他人。事实并非如此。
今天，我们会鼓励越来越多的中国企业家冷静思考，你的资源、能力、时间、精力、财富能否让你成为每个行业的三四家巨头公司之一。
特别是我会鼓励中国民营企业主动引入大型国有企业作为相对控股股东。如果你的产品或业务是以政府和国企为主要客户，那么主动引入大型国企作为相对控股股东往往是一个特别好的选择。
但很多中国老板一直认为“宁为鸡头，不为凤尾”。即使在小公司我也是老板。感觉不错吧？但是，最后这种小公司要么沦为空空壳，要么在残酷的市场竞争下破产。很多老板都在这个地方难过。
财经早餐:a股市场有句话，十亿市值靠业务，十亿市值靠并购，千亿市值靠核爆业务+并购。对此你怎么看？
于铁成:我觉得这句话有一定道理，但是经常误导中国的企业家。特斯拉的市值不久前刚刚突破1万亿美元。是靠并购吗？取决于产品、技术进步、规模扩张、成本降低、利润增长等。，从而赢得用户的心。苹果公司的账户上全年至少有1000亿美元的现金。苹果一年能做多少并购？最多几十亿美元，而且在并购上非常谨慎。
这几年国家大力支持“专业化创新”，最近我们也在看这方面的投资项目。“专业与创新”让你难以想象。有的产品在整个中国市场卖5亿左右，一个企业可以占到行业的50%。而两亿的收入可能有5000万的净利润。这种公司肯定会上市。如果是50到60倍的市盈率，那也是个三四十亿市值的小上市公司。
在这种情况下，要进一步成长为100亿或1000亿市值的公司，没有第二条路可走，只有并购。然后要考虑通过并购寻找新的赛道和新产品。
从MA融资的角度来看，上市公司比非上市公司拥有更多的资源和渠道。例如，发行MA贷款和设立MA基金有许多非上市公司无法获得的优势。
财经早餐:MA投资是一门艺术而非科学，成功可能是偶然的。你觉得更科学还是更艺术？
于铁成:从日常运作的基本逻辑来看，MA一定是一门科学。
但是为什么又是艺术呢？MA会涉及很多哲学、社会、历史，更多时候是心理学。这是一门融合了很多社会科学的科学。做得越深，越觉得深不可测。
人心不是你能想象的。并不是公司门一变，然后规章制度一变，所有员工就立马听新老板的。与人交往有很多技巧。所以在国外，大的并购肯定会请公关公司。这不是公关社交关系，而是针对企业不同利益群体的针对性传播内容。
企业是复杂的。对于公司的董事会、股东、高级管理层、中层和基层员工，每个人、每个层级的沟通内容和方式都不一样。对于供应商和客户来说，同样的MA信息，沟通策略是不同的；向当地工商、税务、环保等部门解释MA的内容。是完全不同的。
这是一件极其复杂的事情。在这些方面，不仅是科学，很多时候也是艺术。
20年前，我和很多中国企业家，甚至是复星的郭总经理，面对面地讨论过为什么要多元化。基本上都是说要学通用电气。如今，中国企业家表示，他们希望多元化。当我们和他们争论的时候，他们也说现在丹纳赫的多元化非常成功。在过去的十几年里，它由MA在美国的许多行业兴起，并通过收购许多公司取得了成功。
当然它会有一套整合原则，但问题是这些都是个案。案件背后有很多深层次的东西，你看到的都是皮毛！
中国企业家应该学习什么？我一直说，企业竞争是一种概率。现在中国的新消费、新经济、新品牌，以互联网为介入点，如果不能挤进行业前三，投资排名20左右的公司，预计会被挤到行业第一第二。这是小概率事件。
我们觉得不应该打这种小概率事件。说实话，这是对社会财富的极大不尊重。
贾跃亭先是说乐视要造车，因为它有一个核心——屏幕。现在大家都觉得贾老板很高级。至少现在小米造车和吉利做手机的逻辑是一样的，遵循的是贾跃亭的理论。
但如果你深入思考，这个逻辑真的对吗？不要以为大人物的流行风格就是对的。大家要冷静思考。你可以跨界找逻辑，但最后消费者买不买就是另一回事了。
因此，在MA选择的方向和角度方面，我告诉很多创业者和朋友，“不要羡慕别人，也不要用这些热门的东西。上帝已经给了你一口饭吃，所以请先吃你自己的饭。”
财经早餐:在中国经济由高速发展向高质量发展转变的过程中，“K型”经济特征明显。有什么办法可以平衡产能过剩的趋势？
于铁成:我们中国产能过剩背后的一个驱动力是地方政府之间的GDP竞争。
尤其是我家乡的省会合肥，这几年大力投资蔚来汽车。几个重点项目成功后，合肥GDP迅速突破万亿元。
这刺激了中国许多地方政府领导人。为了GDP，政府要花一笔钱引进高科技项目。我问他们，你们政府有多少人知道这些先进项目？
现在，一个国家级开发区听取了我们的意见，与我们签订了咨询合同。对于每一个需要政府投资的项目，我们都需要广汇MA研究院和广汇投资做出项目风险分析报告，俗称“项目不可行性分析报告”。
现在老板的办公桌上摆满了各种项目并购可行性报告和投资可行性报告，都在推动你投资这个项目，收购那个项目。有没有想过背后有人帮你查风险？
没有一个组织专注于告诉老板“不要买”。
所以我们成立了广汇MA研究院和广汇投资咨询。我们的平台是希望以MA风控为核心的竞争性业务。说白了，我们是在合并过程中给老板泼冷水。
我们希望通过实战中系统的案例分析，总结国内外重大MA项目成功和失败的经验教训。发布了十几个极具分量的深度案例，在业内有一定反响。我们将在每年年底收集书籍。这种分享可以提高我们中国企业家的MA判断能力和辨别能力，这也是我们的动力。
