这个世界有两种游戏，一种是有限的游戏，一种是无限游戏。有限游戏以取胜为目的，无限游戏以延续游戏为目的。这句话来自于《有限和无限的游戏》，是一本影响王兴的书。
说到美团，就不得不提王兴其人其事，就好像说到苹果，不能不提乔布斯一样。王兴之于美团的意义过于重要，他个人的思维方式，直接定义了美团的业务板图和发展路径，定义了美团究竟是什么物种？
也许在外人看来，王兴玩的不过是copy to China的游戏。是孙正义的时间机器理论，并无真正的原汁原味的创新。
2005年的校内网，直接对标facebook，连用户界面一点都不作改动。到饭否网，曾经中国的Twitter,再到如今家喻户晓的美团。
一开始以团购起家，对标美国的团购网站始祖Groupon。诚然，王兴的每一次创业项目，都是对标当时美国的行业巨头。但我却并不认为copy to China,并且一次又一次成功的copy,是一件容易办到的事情。
在正确的时间做的正确的事，并且。三次连续做到，还做到了行业的头两名。尤其是美团，如今已经成为了市值排名第三的中国互联网公司，这难道还不在天才之列吗？
王兴出生在福建龙岩，父亲是当地知名的水泥大佬。从小家境殷实，1997年 王兴从龙岩一中保送到清华大学电子工程系的无线电专业，再后来以全额奖学金保送到了美国特拉华大学读博士。后面就去学创业了，虽然有着富二代和学霸的人设，但我认为这两者都不是这个人身上最值得被探讨的亮点。
王兴是业界知名的深度思考者，喜欢看书，也爱与人交流。但有时候这样的深度也会让人不可思议。
在清华迎新会上，新生可以向学长提一个问题，当大家都问的是食堂饭菜怎么样？学长的感情生活如何？轮到王兴时，他一脸严肃的问大家，你们认为人生的意义是什么？
美团在10年成立，再决定美团到底要干点什么之时，王兴和王慧文是这么思考赛道选择这个问题的，他们先把互联网公司分成A B两类。
A类公司，供给和履约在线上。比如门户网站、即时通讯、社交、游戏、视频、搜索等。基本涵盖了早期互联网的所有型态。大部分是以提供纯互联网的信息为主的公司。目前这个领域的老大是腾讯，老二是迅速崛起的字节跳动。
A类生意非常性感，不累，快速起量，想象力无限，通常是投资人垂涎若渴的好项目。
而B类公司供给和履约在线下又可以细分为B1和B2两类。B1内的公司供给和履约在线下，并且，以sku为中心，以电商类公司为主，老大，自然是阿里巴巴，还有跟在之后的京东还有拼多多。
B2类的公司，供给和履约在线下，并且提供商品或服务时，以位置为中心，比如说 打车、外卖、订酒店等等。显然从一开始的团购到现在的外卖，酒旅打车，美团的业务逻辑，一直是落在了B2上。
这是美团的不变，是在看似在无边界的业务探索中的不变本质。那么看下来A B1和B2中的第一名互联网公司分别是腾讯，阿里，美团。这三家正好是中国互联网公司的前三名。按照市值目前的市值是阿里，腾讯，美团。
腾讯和阿里所代表的两种商业模式到底谁更厉害？
那么问题来了，当前美团已经成为了B2的老大,未来美团有可能跨越到B1,或者B1和B2有没有一天就能够合起手来和A正面交锋呢？我认为这种可能还是非常大的。
话说回来，不变的是定位的线下履约业务模式,被认为没有边界,一直在变的美团，到底变的是什么？
在美团一次又一次变换的增长引擎背后,王兴为何总能一次次的带领美团后来居上，超过先前的第一呢？我们一次次的来看。
首先是团购网站的千团大战,这一站要追溯到十年之前。美团在这场战役中完成了一个典型的后发先至,甚至是不战而胜的故事。这一役，王兴的算账能力和用人能力体现的淋漓尽致。谋定而后动，之人而善用。
第一，算清楚账。
千团大战一开始，团购网站就疯狂的融资，疯狂的打广告，甚至给商家预付。但是王兴坚决不参加烧钱大战，他认为，疯狂的烧钱只会烧断资金链，团购竞争不会持续太久，最终的竞争一定是用户体验上的竞争。于是，尽管眼看份额不断被蚕食，王兴把资金几乎全部都放到了软件系统的开发上，苦修内功。终于在11年七月对手们弹尽粮绝，资本寒冬也在这个时候到来，美团却高调地在新闻发布会上亮出了银行账户上的现金数字6200万美元。不仅如此，当时大量的团购网站都挤破头的在线下投放广告，却忽视了线上资源，王兴看到了移动互联网的快速兴起蕴含着广告投放的红利，以及等搜索引擎进行长尾关键词的投放，能够显著降低获客成本。于是，王兴果断的放弃了争的面红耳赤的线下，还有PC端的广告投放。在2012年到2013年期间，抢占移动互联网资源，现在的我们都知道，后面的两年似乎是移动互联网飞速发展的两年。
14年的时候，90%的团购订单都已经迁移到了手机上，而美团稳稳地吃到了这一波红利。另一个体现算账能力的事情是，在其它网站无脑追求规模，开拓城市数量的时候，王兴坚持计算每一个城市的人口，肯德基数量，电影院数量，还有淘宝指数，从而匡算出大致的投入产出比，只有达到投入产出比喻值的城市才进入。
孙子兵法里有一句话：叫做胜可知而不可为。意思是你所做的足够好不代表你能赢。只有当你的对手做了愚蠢的事情，你才能赢。在团购大战上美团各位是深谙这一个道理。
第二，用对的人。
美团的业务模式需要搞定商户端，就需要一个强大的地面队伍。千团大战中的灵魂人物，便是前阿里的销售干将干嘉伟，人称阿干。阿甘是阿里的第67号员工，是阿里中供铁军的代表正部。王兴曾经六次前往杭州拜访干嘉伟，花了五个月的时间说服干嘉伟加入。来到美团后，干嘉伟自然也是不负众望，改善组织架构的管理体系，在美团打造了又一支地推铁军。
然后是外卖大战。13年，美团决定进入外卖的新站场，那个时候，张旭豪的饿了么已经在及时配送的外卖市场里深耕了四年，背后又是强大的阿里。美团再一次发挥了地推铁军的超凡战斗力。平均每一天半就开拓一个新的城市。激战到后来，美团坚持提升用户体验从而聚集流量。饿了么则是在商户抽成做出了让步，辅以大量的用户补贴来应战。如今美团在外卖市场的份额早已是第一，再一次上演了后来者居上的故事。
不是不仅如此，美团还与酒旅行业的老大哥携程试比高，曾经的携程十分看不起，想要做酒店业务的美团，认为自己在垂直领域的地位不可撼动。而什么都想做的美团不可能什么都做得好。然而事实是，2019年，美团酒店间夜量全年首次超过携程系总和。第四季度也拉大差距至1.22倍。现如今到店酒旅，就是美团贡献毛利最多的业务。也就是美团最赚钱的业务。说到携程，从17年开始，携程的梁建章一直和王兴有一个著名的多元和垂直之争。两位优秀的企业家，一个能写，一个会说，好不精彩。
梁建章认为，企业的发展越来越依赖创新而不是规模，专业化是历史趋势，专业化才能孕育创新。而王兴则回应道，太多人关注的是边界，而不是核心，这一语道破了其中争论的问题。关键所在，其实两个人都没有错，横看成岭侧成峰，也是所处的发展阶段不同导致的罢了。
2019年8月，美团发布2019Q二财报，资本市场眼前一亮，美团的外卖业务首次实现盈利，公司整体盈利。美团首次展示了一个可以跑通的盈利模式，也就是Food+platform。
一个以吃为核心的超级平台,囊括了本地生活的方方面面，然而，这个模式,就是美团的终点了吗？
今年四月，美团发布2019年全年财报，用户端和商户端增速下滑，高到接近20%的商户端抽佣，与困在外卖系统里的美团小哥，也没能阻挡下滑的外卖毛利率。美团似乎有了新的难题，面对阿里饿了么加口碑的围剿，美团甚至取消了支付页面的支付宝选项。美团与阿里这两个国内互联网前三名的巨头，做的都是流量聚合的平台生意，切入的都是万亿GDP规模的实体经济，未来，很难避免逆战。
从校内网卖给陈一舟，王兴急流勇退，到饭否被拔网线，王兴果断切换赛道，自创四纵三横的理论图谱在阿里腾讯两大巨头的夹缝中，挖掘出美团当年的机会。到提出Food+platform对标亚马逊建立以外卖为入口的飞轮效应，我相信美团和王兴还会给我们新的故事。
最后有一个经常被讨论的话题，我们不妨在王兴的身上再想一想，到底是时代造就了英雄，还是英雄造就了时代？到底是中国互联网创业浪潮成就了王兴？还是王兴塑造了一个又一个神奇的网站？直到美团这样一个庞大的多元的新种诞生，并且仍在不断的壮大，走出了很多人都没有预料到的步子。
以前我更倾向于认为没有人能够高过时代的浪潮。很多事情都是选对了方向，踏对了浪，最后加上幸运的眷顾便是成功的。但是像王兴这样的创始人，如果把它的成功故事仅仅位于时代化的圈里，似乎也太不公平了。似乎有些浪费了一个充满英雄主义色彩的创业故事，似乎无法激励到每一个热爱思考万物，脑内有乾坤，心中有理想的少年们去继续主动思考甚至行动了。
外卖也好，团购也好，都是不性感，难度大，靠线下，收益低的业务。王兴是一个典型的一流人做二流事的例子。但是王兴的老乡，另一位福建龙岩人 字节跳动的掌门人张一鸣，是一个一流人做一流业务的例子。但现在的我看来，人比事更重要。一流的人可以做成任何事儿。人才能改变事，从而改变世界。
互联网的世界其实本没有规则，尤其是在这样一个毫无历史经验可依循的新世界里，旧的规矩如果不符合情理，不符合逻辑，不符合未来的大势所需，很快就会被新的规则所淘汰。
而王兴和他的美团则一直在不断地尝试着新的游戏规则，新的边界，新的游戏。
他过于强大的思维能力，使得她走到哪里，哪里就有它的游戏规则，他走到哪里，哪里就是边界？
