关于营销的底层逻辑，其实给到我启发的是今年一次与几位朋友的交流中，其中一位CEO朋友和我开玩笑地说，“如果要裁员，最先会考虑的就是你们搞品牌公关的。”问起原因是平时汇报时讲的一些策略他不太理解，也没有太多耐心去了解，其次感觉做的事情，拿出的结果比较虚。
我理解他说的是个玩笑话，反映出来的却是一个普遍问题。
比如有一类常见状况是，许多老板是技术/销售/财务/创业出身，对营销是略知皮毛，对品牌也是一知半解，这很正常，有了问题之后想找更专业的人来负责，出于各方面考虑，大部分会先招来一位经理，或者招一位大厂的中层统管品牌公关新媒体等。双方开始磨合就存在着断层，老板认为既然花钱把人招来了那就应该把这些事都搞定，我也没有太多耐心去管，拿结果就是了，而负责人从专业角度和自身的成长路径来说也会有自己的路径依赖。营销这活儿与其它不同的地方是，双方嘴上说的可以是同一个词比如说「建立品牌」，但「建立品牌」背后的含义和动作太丰富了，双方心里想的很可能根本不是同一个事儿。
换句话说我看到过很多情况是，双方对于营销/品牌/公关的价值及预期并没有在企业内部真正达成共识！既然没有共识，那就造成信心/信任很难建立，大家都挺难受，其实这些在最初已埋下了隐患。
上面说的只是企业内部的一类状况，还有其它就不一一列举，不过造成这个普遍问题背后的因果关系，我认为基本上都可以用一句话来概括：因为在企业内部缺乏共识所以缺乏信心/信任，又因为缺乏信心/信任所以导致焦虑，这已成为了不少管理者和营销人的新常态。只是在今年大环境下被放大出来了。所以这么看来，企业内部的共识是最关键的。
那么营销人可以通过怎么样的「底层逻辑」来「创造共识」，这就是我在几个月前梳理出「企业经营视角的营销方法论」的初衷：WHY：企业战略 = 社会问题解决方案 + 用户 + 场景WHAT：品牌承诺 = 名称和口号 + 关键词 + 行业地位HOW：品效协同 = 判断企业阶段 × 可持续 × 人力协同我相信一切营销逻辑都是建立在企业经营之上。「企业经营视角的营销方法论」在实际应用上希望能帮助身处不同岗位的营销人和管理者在今年复杂的环境下，借助方法论的三个层次逐次梳理自身的营销逻辑，并以最低的沟通成本与管理层达成共识，实现内部正反馈。
WHY：企业战略 = 社会问题解决方案 + 用户 + 场景说到「企业为何生存」这个话题，可能有不少人觉得离自己很远，其实不然。
管理大师德鲁克说过，企业是社会的器官。怎么理解呢？其实就像你的身体离不开心脏、肾脏或肝脏这些器官一样，企业是一种社会分工机制。任何企业得以生存，都是因为它满足了社会某一方面的需要，实现了某种特殊的社会目的。
这就是说我们如果开一家企业，不是说因为我们团队很牛，所以使得我们盈利状况很好，我们能够把公司一直开下去。而是社会觉得你的公司有价值，对于社会来说你值得基业长青，而且你对于社会越重要，解决的社会问题越重大，你企业的市值就会越高，越能赚到大钱。我们来打个比方，把社会想象成一家大公司，每个企业就是这公司里的一名员工，在社会这家大公司里找到了一份工作。如果一家企业把这份工作干得不错，始终保持成为无可替代的「骨干人才」，这就是对社会有价值，它就不会丢掉这饭碗，这家企业就能够永续经营。
反之，企业就会被社会这家大公司淘汰「裁员」，企业要么转型，要么关门。所以，弄清楚「企业为何生存」这点之后，我特别赞同《华与华方法》这本书中提出的重新定义企业战略：“企业战略不是企业的战略，而是企业为解决某一社会问题，为社会制定的战略。企业的产品和服务，即组成该社会问题的解决方案。”我特别认同，尤其放到所谓风口和热钱都不再的当下，企业要面对的是至少在未来有一两年，增长模式和增长速度都会和以前不一样，这样的定义不但能帮助我们重新审视自己所在的企业与企业战略的紧密关系，而且能让我们更深刻地理解企业战略和经营目的，从而更好地聚焦到我们自己的营销工作上。
举个最简单的例子，如果你在一家牛奶公司工作，你的企业战略是为社会解决放心喝牛奶的问题，那么你的营销工作的最核心就不是去各地做公益，或者不停跟热点，而是围绕不同的人群满足不同的喝奶需求，去实现不同的场景触达。所以，既然企业战略要思考为社会解决什么问题，如何用最优方案解决。那么对于营销人来说，我们就还要再更进一步，思考这个解决方案如何能够正确匹配到「用户」和「场景」。不少公司在用户和场景的定义上容易犯两个极端的问题：一个极端是基于主观的群体划分。
比如早些年好多公司都喜欢说我们定位「城市新中产」，到现在不少公司说我们定位Z世代人群。不管出于何种理由，其实这样主观划分出一个群体，认为这个群体会喜欢自己的产品，往往站不住脚。基于这样的用户划分去做营销工作，也往往是没有抓手和无效的。
这就好比一位毕业生去一家公司面试，他自我推荐说，“我篮球打得特别好，我能够为公司组织一支球队。”估计面试官不会被他打动，因为他是从主观标准出发，并没有站在企业的招聘需求上去定义自己。另一个极端则是过于依赖用户调研的依据。
调研固然重要，不过在一些时候调研的问题往往已经决定了答案，所以调研可以作为启发、参考和佐证，但最好不要作为你的依据。最好的洞察办法是多去现场，实际去感受、观察和交流。如果没有线下场景，我还有一个几乎任何一家公司都可以做到的建议，就是去做客服，营销团队每个人轮流去做半天到一天的客服，相信对于用户的理解很快会有比较大提升。以上说了两个极端，我建议比较正确的做法应该是根据企业战略背后的「社会问题的解决方案」到底能够为谁解决什么样的场景问题，来定义你的目标用户和场景。
而找对了为用户解决的场景问题，也就是能够实现怎么样的成长机遇。我们以咖啡品牌三顿半从0到1的发展历程为例，品牌于2015年在长沙成立，当时的定位是「研究手工饮食的工作室」，也就是说，最初的三顿半是希望从自身能力出发做些手工类的饮食产品，只是手工饮食这个「企业战略」背后想要解决的社会问题似乎不是那么有社会价值，所能够定义的用户和场景也并不清晰。换句话说，当时的三顿半似乎在WHY这个层面并没有令人信服和清晰的答案。
所以，尽管这个过程中三顿半做了很多「产品创新」，比如推出了夏威夷果牛轧糖、马卡龙等食品，但那时候的他们一直没有打造出一个爆款。直到三顿半的挂耳咖啡创新测试，之后再去延伸相关产品，如手冲壶、咖啡壶等，情况发生了变化，在这次的尝试中，三顿半走对了，开始有了用户复购，并且称这些为「大满贯套装」，解决了这些用户使用的场景需求，就是这套到手之后，只要有热水，就可以喝到一杯好喝的咖啡。用户反馈的这个理念让三顿半团队的企业战略逐步清晰，也认识到了他们有能力能够解决这类用户的场景需求问题，品牌由此专注到了咖啡品类上。而之后小罐的推出则是洞察和解决了用户方便携带和随时冲泡的问题，解决了更多咖啡场景的需求，并推动品牌走上了从0到1的快车道。
到这里为止，把第一层次的WHY基本说完了：WHY：企业战略 = 社会问题解决方案 + 用户 + 场景为什么我把企业战略、用户和场景归为第一层次，因为我认为他们三者之间是一以贯之的，而非割裂的，并且从社会需求这一视角共同回答了WHY这个命题，希望大家能明白这一点。关于用户和场景的话题，我在以前的交流中也收到过一些反馈，表示认同从解决某一社会问题，为社会制定战略出发去重新梳理自己的企业战略，并根据解决方案去定义更清晰的用户和场景，但是又担心比较明确的用户和场景会被老板认为太「窄」，缺乏想象空间，甚至限制未来的市场空间。所以基于这些顾虑，还是倾向于选择用比较笼统或者主流的大跨度人群来作为自己的目标用户。
对此，我的建议是：首先，除非你已经是成熟的大品牌，否则首要考虑的应该是先找到一批原点人群并且站稳脚跟，也就是说你应该先考虑的是「立圈」，而不是「破圈」，在此之前，就担心会限制未来的市场空间其实是没有多大意义的。而只有锁定相对明确的用户+场景才能帮助你持续专注地去为他们做产品/品类创新，也才相对更容易笼络到一批原点人群。其次，当你在某一细分人群+场景上做得足够好的时候，也会产生品牌的溢出效应。比如说年龄小的对比自己年龄大。
