《第一篇》预算和财务管理的关系随着企业信息化的加强，大家对会计做账都有了很大的进步；从几十人的企业到几十万人的企业，都有了从管家婆，用友金蝶，Oracle用ERP等SAP 财务管理的系统；所以会计电算化或者ERP的财务模块已经深入人心，已经很普及了；但放眼看去，对预算的管控却远没有我们想象的那么乐观；你会发现很多企业的预算管理还停留在Excel制表的水平；用Excel来做预算不是不可以，而是有很多局限性；对一个有500人以上，部门超过２０个以上的公司，你会发现这样一些现象：1>编制全年预算需要一个季度的时间；2>老板；5>关注的重点有偏移：本应该将重点放在收入和大头费用上，而我们的老板却纠结于如何把办公费用这些小头砍掉；6>预算执行过程中，遇到有超预算的情况，只需要老板的一个邮件，预算就会被更改，没有预算的追加流程或者追加很随意；7>当公司人数超过１０００人，而成本中心超过５０个的时候，用Excel作全面预算几乎成为不可能；凡此种种，这些都是我们作预算的时候碰到的问题，这些问题也是我在之前的几年所遇到的；那么抛开用成熟的预算编制系统，我们应该怎么规划预算编制工作呢？我想应该从如下几个方面作思考：1>预算编制的范围收入：需要按照每条业务线进行预算编制；首先需要思考收入模型，比如收入取决于那些关键因素，比如 收入＝订单量*客单价 或者 收入＝广告位单价×售出率×期数 凡此种种；你需要想清楚，如何计算你的收入；然后需要考虑影响收入的因素，比如节假日，工作日天数；季节因素等等；最后你需要按照这个模型计算出来的数据和去年同期的实际数进行比较，以论证该模型的准确性；过于乐观和悲观的预测都是不可取的；如果在上市公司，建议收入折扣一定比例后，作为业绩预测；为什么是95%~97%呢？原因很简单资本市场总是期望你的业绩稍稍高于预期，低于预期显然是不合适的，但实际收入和预算收入高太多也同样是不可取的，说明你的预算数据不可信，并且这会让资本市场的期望过高；总结一下：收入的预算需要建立收入模型，然后在此基础之上考虑一些影响收入的因素，然后以预算数字折让一定比例作为最终预算数字；人力成本人力成本的范畴包括：工资，奖金，五险一金等各项由人力资源部发放的费用；在预算的过程中都应考虑到；人力成本预算比较困难的是，人数的增减，因人数的增减会导致办公设备费用的增加；比如增加一个员工需要购买一台电脑，部门活动费也要增加；所以作人力成本预算时需要人力资源部和各个部门负责人沟通接下来２个季度的人员增减情况以及每个人的基本工资；归纳一下：人力成本的预算的核心是确定未来的人员变动，人员的变动不但影响人力成本，还将直接影响其他费用；方法：和每个部门负责人沟通具体每个人部门的人员变动，并和副总级别再次沟通其所管辖所有部门的总的人力成本；人力资源部的作用：协助部门做好人数增减预算。协助副总做好所管辖所有部门的人力成本汇总，最好还可以站在更高的层次考虑其合理性；固定资产固定资产由两部分构成：已有固定资产折旧，新增固定资产折旧；已有固定资产折旧费用是比较好计算的，麻烦的就是新增固定资产折旧；而新增部分，特别是办公电脑又和人数相关； 所以在固定资产预算表格的办公电脑和部门的人数增减预算表是联动的，某部门增加一个人则会要求该部门确定新员工所使用的电脑的配置，如果行政部没有该型号的电脑库存，则需要额外采购新的固定资产；固定资产的折旧需要按照该固定资产所使用部门将给固定资产的折旧费用记入该部门的，便于后序编制该部门的部门费用报表；固定资产的预算因不同的行业做法也不一样，在互联网企业，主要包括：办公电脑，IDC的服务器，网络设备，机柜等；对于电商企业，库房的货架因投入较大也需要对其进行折旧预算；房屋的装修，金额较大也需要进行折旧；服务器以及带宽预算服务器新增需要和具体使用部门确定数目和配置，服务器的价格由采购部负责确定；带宽应按照每条业务线的流量进行预测；带宽要明细到具体的机房；此类预算也应包括：机柜，网络交换机等项目；办公费用办公用品属于低值易耗品，这些费用很难按照部门作预算，所以这些预算就由行政部统一作预算；在实际管理中做好总量控制，做好登记即可；房租水电房租以及水电费用由行政部统一预算；如果需要租用新的办公室涉及到装修，则需要确定是否摊销；小额的房租建议直接入当期费用，大额作为固定资产；水电由行政部统一预算，实际做账时可能要按照每个部门的人数分摊费用；假设一个月１万房租，全公司总共１００人，而你所在的部门是１０个人，则你部门需要分摊的水电费为１０００； 其他预算项目利息收入：财务部预算；2>预算编制安排预算一般安排在每个季度最后一个月的２０号开始，到下个月１５号结束，前后约一个月；预算编制采用滚动方式；第一季度作全年预算，第二季度作Q2,Q3,Q4，以此类推；预算控制：对于费用类一般采用预算严格控制；对于收入的预算只用于和实际数比较；工资因已经发生了，所以也不做严格的预算控制；3>预算追加预算的追加是因为预算编制时未考虑到该笔预算，需要在预算执行过程中追加预算；追加预算需要比预算编制走更严格的审批，一般需审批到CFO；因追加部分将影响企业的损益表，如果是上市公司将影响每股收益；4>如何砍预算预算部一般隶属于财务部，属于CFO下属部门；砍预算最后都落到了预算部了；作为一个预算经理，我们应如何把控呢？以下是我的一些体会，希望对大家有帮助：A，分析预算的大头，从大到小挨个分析预算数据；砍预算也要从大头开始；对于互联网企业首先是人力成本和服务器带宽；对于电子商务企业首先是物流费用；对于办公费用始终都是小头，参考实际数据即可；B，用事实说话，预算数据和上一季度比较，如果增幅较大，需要说明缘由；C，市场费用，应看其投资回报率；D，别陷入总成本的陷阱；某公司的某部门，因为成本有限，所以其部门老板就招聘了很多初级员工，虽然这样总成本上去了，但随着后续调薪，成本也会上升很快；总结：预算是一个创造性的工作，在我的经历中，我认为预算是我成长较快的一段经历；没有做过预算的朋友，快去做做吧，一定会让你难忘的；预算的编制，推行以及预算控制是一个斗智斗勇的过程，要就事论事；《第二篇》IT规划篇注：本文主要针对有一定规模的企业：人数至少500以上，年收入至少２亿的公司，业务系统交易量较大；我一直混饭的行业都是技术导向的公司，这类公司有一个特点就是，技术部门会告诉业务部门：“我啥都能做，只要你能够把需求描述清楚。
”；这是一句很朴实的话，也有一些误解；我的看法是：我相信技术上都能实现，但业务却不是短时间可以融会贯通的；这里就引出了一个话题，究竟那些系统是需要公司的ＩＴ团队去研发？那些系统可以采用成熟的管理信息系统呢？如何规划才能避免走弯路呢？众所周知，一个公司的IT系统包括：财务，人力，供应链，销售，业务系统，合同管理系统，办公OA系统，邮件系统等等；根据我的从业经验，我认为如果你的业务足够大，用一套大型的ERP系统完全可以解决：财务，人力，供应链，销售，合同管理等功能，这些功能因为都是同一套系统，所以没有整合的问题；而业务系统，是ＩＴ部门重点需要去研发的系统，这些业务系统是公司的核心竞争力；规划时，后端的管理信息系统建议以大型的ＥＲＰ系统来构建，其多组织，财务业务一体化设计将可以使你的业务如鱼得水；我之前在某互联网公司工作了５年，公司收入增长了近１００倍，但其核心ERP，从未做过大规模的重构，为什么？因为Oracle EBS足够的灵活，数据承载力足够强；用友和金蝶行不行？我对这两个产品没有深入的研究，但同时使用过Oracle EBS和金蝶K3的用户告诉我，两个产品确实不在一个级别上，所以不建议采用用友或者金蝶等系统来架构，根据我的了解用友和金蝶在处理大数据量，多组织，合并报表时没有优势；业务部门应该作的就是如何的规划自己的业务，分析自己的业务；对于很多业务部门，将自己的需求完整，有条理的提給公司内部的开发部门应该是有难度的，因为他们不是作ＩＴ产品经理；所以“我啥都能作，只要你能够把需求描述清楚。
”本身是一句不负责任的话；引入外部咨询公司是省钱还是费钱？我想只要你没有被忽悠，我想绝大多数时候是省钱的；一个３００万的项目，其实的成本就是１５个工程师一年的费用；但话３００万请汉得这样的公司，可以很好的解决好你的财务，人事以及预算这些问题；从此公司的整个ＩＴ架构就很Robust了；个人觉得汉得还是一家很务实的公司，应该说是“价格便宜量又足”的公司；个人对互联网，电子商务企业有过一些研究：个人认为供应链＋财务＋人力＋预算管控可以采用大型ERP系统，而业务系统还是自己研发为好；IT 经理：正在上市，平时不参加，如何配合？答：看到您的提问，估计您在公司的职位是IT经理类似的职位；公司上市需要各个部门的协调与配合，落实到IT系统上，外部审计公司需要对ＩＴ系统进行审计，以满足资本市场对ＩＴ治理的要求；在美国上市的公司需要满足Sox404，在内地和香港都有类似的法案；具体落实到需要作的工作主要包括：IT系统的安全，职责分离以及授权等；IPO国内国外“两套帐”如何处理？USGAAP, 中国税务报表同时满足。答：如果你需要在美国上市，公司需要向资本市场提供满足美国会计准则的财务报表，同时也需要满足国内税务机关要求的ＰＲＣ报表；大型的ERP产品比如Oracle在这方面是有很好的支持的，他支持集团合并报表；IBM这方面的案例也很多，在互联网领域就包括：，完美世界等公司，他们的ERP系统都能够同时出具两套财务报表，结账时间都在２，３天以内；IT投资如何真正反映在股价上？预算准确、披露迅速！答：在上市之前，如果你公司所使用的管理软件是SAP或者Oracle这样的产品，上市的时候是有加分的，因为投行以及投资者认为，如果你的公司使用了这样大型的ERP产品，企业管理是较为规范，并且有风险控制的，所以会加分；如果你的咨询公司是ＩＢＭ这样的国际知名咨询公司，那么投资者就更容易认可了；在上市后，因为有了较好的ＩＴ系统作为支撑，所以企业能够较好的进行预算编制和实施，提供給资本市场的预算数据将更为准确；我们可以看到如果一起企业提供的预算数据大多数情况都是稍稍高于预算数据，那么这个公司的股价将非常稳定；实际执行情况比预算高太多和低于预算都是不好的；一个企业如果业务达到一定规模，如果没有IT系统去支撑业务和预算编制，那么无疑准确及时的全面预算管理将是不可能完成的任务，我看到有很多企业，编制全面预算需要一个季度来编制，试想一下，这样的编制出来的预算数据，能满足企业实际运营和投资者的需要么？显然不能；《第四篇》认识BIBI的英文是Business Intelligence，中文为：商业智能；BI和报表的区别在于，BI支持更多的功能，这些功能包括：灵活的报表字段增减，多纬度分析，数据钻探，灵活的权限管理，数据安全性；典型的BI工具包括：Oracle的BIEE，IBM Cognos，SAP的BO; Oracle Discoverer也算轻量级的BI；BI项目可大可小，一个好的BI项目要建立在完备的基础数据之上，所以在IT规划的时候，一般一期项目实施ERP，二期项目实施BI也就是这个道理；二期项目实施BI并不意味着一些基础的数据报表功能不做；BI项目包括：业务分析，指标界定，数据抽取，数据建模，权限管理，用户界面开发等等；业务分析：对公司的业务进行分析，了解清楚公司的数据业务流向，了解数据的粒度为后续数据建模作准备；指标界定：对公司的关键性指标进行定义，每个行业都有每个行业的一些关键性的指标；对于零售行业比较关键性的指标包括：库存周转率等；每个公司都有一系列的指标，这些指标也是作为公司考察销售团队业绩的重要指标；数据抽取：使用工具或者程序对底层数据进行分析，并将数据提取到BI系统所在的数据库中；数据抽取可以采用商业的ETL工具也可以采用自己程序开发的方式进行；数据建模：建立数据抽取数据的逻辑关系，比如有两个表：销售人员表和订单表；这个时候需要将订单表中销售人员编号和销售人员表中的销售人员编号进行关联；权限管理：制定某些角色能够访问那些数据；用户界面：针对重点用户开发仪表盘界面；仪表盘上显示了用户常见的报表和指标值；今天一个朋友給我说，他的公司的BI做成了一个报表系统，我认为BI系统的最低标准就是一个报表系统，只不过其核心的功能没有发挥出来而已；究其原因，我想主要的原因有如下几点：１，没有分析清楚自己所在公司的指标库；２，项目推进出现了问题，这个时候主要是没有一个强有力的项目推进部门和公司领导层的方向指引；３，对ＢＩ系统的强大功能缺乏了解；４，项目投入不足，对于ＢＩ项目，要做好其投入有时候不亚于一个ＥＲＰ项目，如果前期预算不够，实施的时候就会很吃力；５，没有完善的前端数据作支撑；一个好的BI对公司的价值不言而喻，为什么成功者寥寥呢？可能都有不同的故事；BI之所以比较难成功，主要是BI不是业务系统，所以很难用刚性的需求去推动；《第五篇》财务部的分工和制衡公司的财务部属于公司的核心管理部门，在集团公司模式下，集团唯一需要垂直管理的两个部门是：人事部和财务部；具体体现在，分公司或者全资子公司的财务经理向集团公司财务总监汇报工作，并不向分公司或者子公司的总经理汇报工作；财务部是外部审计审计的重点，所以也自然少不了财务部本身内部之间的制衡；制衡并不意味着官僚或者效率低下，而恰恰是制度化建设的需要和体现，那我今天就和大家谈谈和财务部相关的互相制衡；首先我们了解一下，一个中型企业的财务部都会有那些角色吧：出纳：收付现金，在ERP系统中对应付凭证作付款，操作网银；会计：录入凭证，审核其他会计的凭证；法务：审核合同，打官司；税务：和税务局打交道，为公司合理避税；投资者关系部：和外部投资者打交道，如果是上市公司需要组织财务报表披露等；内审部：这个部门一般设立在大财务部下面，也可以放在运营或者CEO下面；主要对公司的流程进行梳理；在公司上市前后协助外部审计规范公司内部流程，这个部门干的活比较有挑战，也比较枯燥；预算部：编制预算，审批预算，审核追加预算；Reporting部门：如果你是国内的公司需要去美国上市，那么你需要编制符合美国资本市场需要的USGAP报表；所以一个CFO所管理的不仅仅是一个财务部，而是一个大财务部，那么这些部门之间如何协作以及如何制衡呢？１。
会计做账而不接触支付，出纳只管支付而不做账，这个避免了同一个人做账又支付，控制了支付的风险；２。网上银行的二次审核避免出纳支付错误；在出纳在网银作支付后，财务经理需要在网银平台中作审核，一般根据支付金额的大小可以设立多级审批；３。预算制衡费用，预算部负责编制预算，同时也控制着超预算的发生；在ＥＲＰ费用流程中，如果某部门提交的费用没有超过预算，则管理层审批后，财务只复核票据的有效性即可；而超过预算时，在ＥＲＰ中甚至不能提交该笔预算；所以预算部的作用就是严格监督该流程的执行；确需追加预算时，则需要需求部门提交追加预算申请，并走更加严格的预算追加流程，在控制严格的公司中，预算的追加需要走到CFO去审批，因为追加的预算会影响已经向外部投资者公布的损益表；４。
Reporting部门在财务做账结束后开始行动了，所以财务结账期间Reporting部门好像是个看客，而一旦结账结束，那么Reporting部门就开始蠢蠢欲动了，他们在ERP系统中运行报表，然后根据需要编制报表；一个完善的ERP系统中，ERP系统能够自动运行出内外部需要的报表；不过也有不完善的时候，那么这个时候就需要会计部门将一些调整凭证录入到ERP中以便于出报表；５。税务主要和税务局打交道，作税收筹划为公司争取合理避税；一个好的税务，可以在国家法律和地方优惠政策中游走为公司争取合理避税；这也是为什么一个集团公司下面会有一大堆的壳公司，公司根据需要将收入放入指定的公司中；当然这个过程也需要满足收入和费用配比原则了，这个时候也是公司税务负责人和税务专管员斗智斗勇的过程了；所以税务负责人需要和税务专管员保持好的关系，而你的所有避税是合情合理也就不找你麻烦了；对于税务我要说的是，企业的赋税还是太重，企业也是戴着脚镣行走；６。
投资者关系部平时都和外部投资者打交道比较多；公司上市后需要组织公司向投资者发布财报；７。
法务需要对公司合同进行审核，重点关注的是合同的金额，付款条款，盖章是否完整；如果采用的是公司内部的标准合同模板，审核相对就很容易，所以法务部一般都倾向于使用公司内部的合同模板，对合同的条款都不希望被修改；制衡其实就是制度，有了制衡才说明制度的规范和健全，所以有制衡才是规范的；《第六篇》为什么人力资源比财务难做？如果一个企业要上ERP，人力资源和财务是必须要上的两个模块；这两个模块个人认为人力是比财务更难做的模块；之所以人力资源难做是因为财务管理有章可循，而人力资源则是管人的系统，需要更多的讨论，需要更多的平衡，需要更多创造性的工作；而每个企业和每个企业都有一些特别的情况，而却没有一些通用的管理模式可以去遵循，所以人力资源模块个人感觉比财务要难；自己曾经在某知名互联网公司做过两年的人力资源模块关键用户，我谈一下我的一些看法吧；希望对大家有一些启发和帮助；１。人力资源管理系统核心的模块包含：人事，薪酬，绩效，招聘，培训，高级福利，考勤等模块；这些模块中人事和薪酬属于基本模块一般选择在一期项目中上线，而其他模块一般选择在二期项目中上线；这个原则在很多公司都遵循这样的原则；２。人事：人事属于基础核心模块，难点在于数据的收集，整理工作；人事的职位，职务这些往往又和休假审批，费用审批有关系；而人事的社保缴纳地又和薪酬计算有关系；凡此种种，人事模块要做好信息就一定要准确，成功上线的前提就是确保各项数据的准确性；３。
薪酬：这个模块应该是最重要的模块了，该模块最重要的是要分析清楚薪酬要素项目，以及每个项目所对应的财务科目；以及那些科目是税前，那些是税后；对于这些应该都不是苦难的事情；要素项中最难的是：缺勤扣减项目；这个模块最需要的就是细心，完整的测试案例对于成功的系统上线不可或缺；４。招聘：招聘模块的难点在于招聘人员时，涉及到人头预算以及审批转单，并且这些信息税后要导入到人事模块中，所以招聘模块最难的地方是设计好招聘流程以及如何保证数据的准确性；５。绩效：绩效应该算是最难的一个模块了，不是因为本身有多难，而是公司一般都有：研发，销售，管理，服务等部门，这些部门的绩效考核完全不一样，要根据每个部门协助他们制定绩效考核模板；绩效一般和工资挂钩，所以绩效的后端就是薪酬计算，所以如何设计一个好的绩效评估体系，做到赏罚分明提升公司运营效率就至关重要了；绩效上线后，要避免对原有体系造成大的冲击，这个也需要人力资源部和公司大老板的支持和决策；人力资源之所以难做，是因为和每个人都息息相关；大家觉得呢？《第七篇》如何选择咨询公司？在中国境内从事ERP咨询的公司是屈指可数的，总得说来分成第一梯队和第二梯队以及专业咨询公司；这个列表我将不断的更新和调整，以便于大家选择咨询公司；第一梯队： IBM，埃森哲，凯捷；第二梯队：汉得，汉普，德勤，日立咨询，戴尔毕博；专业咨询公司：思毕德，北京普瑞思曼管理咨询有限公司，斯克赛德管理咨询等；管理咨询机构：麦肯锡，IBM，埃森哲，凯捷，安永，德勤ERP产品就是满足企业级的业务流程固化、管理、决策需求。基于供应链管理原理而设计。
是技术复杂、功能庞大、安装和使用难度都较高。企业购买了这种软件，有其是大型软件之后是不能安装上去立即使用的。于是一个帮助企业购买、安装、需求分析、实施、定制开发的势力就应运而出。他们就是系统实施服务供应商。
大型erp软件是基于规范的企业管理而设计出来的。首先与企业现有管理模式，管控方法，业务运作方法就有差异。但是根据80:20法则，相同行业的业务运作模式80%是相同的。只有20%尤其特殊性。
当然行业里面还可以有细分行业，最终细分到具体的某家企业。所以单纯的系统实施也是有局限的。于是管理咨询、系统第三方监理、第三方系统审计等实力介入其中。
构成了以下核心生态环境要素。每个咨询公司都有自己的故事，在此不在提及；我对以下的咨询公司的特点作一些介绍，希望对大家咨询公司的选择作一些参考建议；IBM自己有机会和IBM两度合作一起实施ERP项目，我认为选择IBM主要是看重了IBM：项目管理，行业经验，实力强；IBM的GBS团队应该是业界第一的ERP咨询和实施团队，应该说每个行业的龙头企业基本上都是IBM的客户，所以IBM和客户之间是双向选择的，比如互联网领域的，网游领域的完美世界，万达院线，苏宁电器，建设银行等等，团购的拉手等；选择IBM的前提是，你的预算要足够，其价格一般是本土咨询公司的1.5～３倍左右；《第八篇》低值易耗品的管理那些是低值易耗品？ 办公用品的笔，钉书针等，这些东西在28法则中，属于数量占据了８成，而价值只有２成；在ABC物料管理中的Ｃ类；2006年新的会计制度中，将包装物与低值易耗品，合并为包装物及低值易耗品，科目编号为：1412对于低值易耗品的如下方面谈一下；采购：办公用品一般行政部采购，费用计入行政部，办公费用的预算由行政部预算，其预算参考依据主要是人数，员工人数增长一倍，我想办公费用也会相应的增加；管理：主要作库存控制即可，领用只需要签字即可，费用不计入使用部门；对于Oracle ERP 如果要用FA作易耗品管理，资产类别设置为非资本化，账簿设置为不过账。只是做台账,借用FA进行易耗品管理。
报废不产生分录。用一次摊销法在领用低值易耗品时,将其成本全部计入产品成本或期间费用,也有在购进的时候就进费用的，各公司根据自己的情况灵活处理，税法上并无明确要求。对于电商企业，低值易耗品还包括物流的包装，因为盘点包装比较困难，一般按照采购入库计入当期费用；这些费用作为成本核算到订单上；而对于制造企业的低值易耗品也采用同样的管理方法；低值易耗品有时候也很要命，在生产线少了一个螺丝就很有可能导致生产线停产，所以低值易耗品应作好库存管理，领用管理，及时补货；低值易耗品费用的摊销分配低值易耗品费用的摊销分配，通常是通过编制“低值易耗品摊销分配表”。摊销分配时，应根据不同的使用部门、用途等记入“生产成本”、“制造费用”、“管理费用”等账户及其明细账户有关成本、费用项目。
对于企业投入生产经营时一次大量领用的低值易耗品，可作为待摊费用分期摊销。如果采用一次摊销法或分期摊销法的企业，其低值易耗品是按计划成本进行核算的，到月终时应根据低值易耗品类别差异率，把计划成本调整为实际成本。低值易耗品的分类低值易耗品按其用途一般可以分成一般工具：直接用于生产过程的各种工具。
如刀具、夹具、模具及其他各种辅助工具。专用工具：指专门用于生产各种产品或仅在某道工序中使用的各种工具。如专门模具、专用夹具等。替换设备：指容易磨损、更换频繁或为生产不同产品需要替换使用的各种设备。
如轧制钢材用的轧锟、浇铸钢锭的锭模。包装容器：指用于企业内部周转使用，既不出租、也不出借的各种包装物品。如盛放材料、储存商品的木桶、瓷缸等。
劳动保护用品：指发给工人用于劳动保护的安全帽、工作服和各种防护用品。管理用具：指管理部门和管理人员用的各种家具和办公用品。如文件柜、打。
