来源:《中欧透视》
“现代管理之父”彼得·德鲁克(Peter drucker)曾指出，管理者的三大使命是“实现目标，使工人有成就感，履行社会责任”。当外部环境平静时，管理者仍然有实现这些使命的途径。然而，面对新冠肺炎疫情前所未有的影响，经理们将不得不更多地依靠他们现有的技能和性格特征来做出决策。在这个过程中，他们难免会给工作带来一些决策偏差，影响决策结果。中欧国际工商学院管理学教授辛荣和其他三位教授调查了500多家中国企业的首席执行官，最终得到了一些有趣的发现...
新冠肺炎肺炎的爆发要求领导人在相当大的压力下做出决定。许多首席执行官一直担任“首席危机官”，因为他们必须努力工作，以确保公司的生存，并处理员工的身体、心理健康和社会福祉。
由于没有应对新冠肺炎危机的路线图，首席执行官们不得不主要依靠他们现有的技能和个性来解决问题。我们希望发现他们将哪些决策偏见带到工作中，以及这些偏见如何影响他们的决策。
由于中国比世界其他地区早几周经历了新冠肺炎疫情，我们在2020年2月和3月对500多名中国企业的首席执行官进行了调查。我们重点关注三个方面:CEO的背景和公司特点，CEO如何应对新冠肺炎的传播，以及疫情发生后对未来的期望。我们的研究揭示了三对相反的偏见。接下来，我们将解释这些偏见对管理的影响，并为领导者提供应对每种偏见的方法。
“半杯满”和“半杯空”
在我们的研究中，CEO中乐观者和悲观者的比例几乎相同。
乐观主义者主要是企业创始人和企业主。创始人与他们的个人网络的紧密性让他们有信心在经济衰退期间仍然能够保持、扩大和利用各种商业机会。例如，一家领先的建筑照明设计公司的创始首席执行官说，由于“我们的品牌、长期客户关系和相互信任，我们得到了客户继续商业项目的承诺。…我们坚持质量，我们的增长取决于我们在艰难的商业环境中的表现。这不是第一次”。大多数悲观者都在企业对客户市场。受消费者对中国经济不确定性的影响，主要是担心市场需求下降和预防性储蓄。
每个特质都会对管理产生影响。乐观的CEO通常拥有积极的精神状态，比如对自己和团队充满信心、希望和适应能力。但是，如果领导者忽视了危机的严重性，不理解员工、客户或商业伙伴的担忧，热情就会适得其反。
对于过于悲观的首席执行官来说，他们可能会营造一种恐惧和焦虑的氛围，这可能会导致员工对工作的投入度下降。领导者需要现实地面对企业面临的挑战，同时激励员工迎接挑战。
作为一种检测你天生偏见的方法——无论你是乐观主义者还是悲观主义者——我们建议你采取开放和平易近人的领导风格。这将有助于您获得反馈，了解您的风格是否向团队传达了正确的信息。
成本和人员
危机促使企业削减成本，囤积现金，加强控制。逻辑很简单:当市场和未来收入难以预测时，利润扩张策略是安全的。然而，这些措施将对员工的幸福感、积极性、工作满意度和工作安全感产生直接影响。
各行各业拥有灵活技能和能力的女性首席执行官和多面手更加意识到疫情对就业条件和态度的日益恶化的影响。他们积极尝试解决员工不满意和缺乏承诺的问题。中国领先的在线相互保险公司的女首席执行官强调:“人员和创新是我们企业的关键。这些成功因素在新冠肺炎疫情期间不会改变，在未来也不会改变。我毫不犹豫地投资于员工的培训和发展…并从其他企业招聘成熟和有经验的经理。一旦疫情结束，这些人会帮助我们成长壮大。”
归根结底，首席执行官们不能以牺牲另一方为代价来关注成本或人员。业务负回报，员工士气低落，会导致你的公司破产。不要问“我们怎样才能降低成本？”相反，试着问:“我们怎样才能继续竞争？”这样，你就可以避免恶性循环，这将对生产力、创造力和创新产生负面影响。
短期思维和长期思维
本能反应是危机期间的主要风险。过于注重短期思维的CEO所采取的行动可能会损害未来的业务。过分注重长远思考的人，未必能应付生存所必需的短期业务需求。
在我们的调查中，大多数首席执行官表现出长期思维偏差，尤其是在企业对企业市场。正如中国最大的办公物业管理公司的首席执行官所解释的那样，这种导向源于B2B市场的“高准入门槛”，这迫使领导者“以我们业务合作伙伴的最佳利益管理他们的物业”。也有例外:可以理解的是，随着消费者行为的快速变化，B2C市场的CEO们正忙于采取短期的紧缩措施。但甚至这个群体中的一些人也在期待新的商业模式。例如，中国一家消费品公司的创始首席执行官描述了她的公司如何在疫情发生后通过在线和线下产品联系客户来加强其市场地位。
短期思维CEO需要关注自己的活动对企业的能力、品牌和利益相关者的潜在长期影响。倾向于长期思考的首席执行官可能会低估疫情对盈利能力的影响。如果像高管或合伙人这样的人物能够不断给予理性的提醒，就可以帮助这些领导者在设定长期目标时避免不切实际，实现短期利益。
在危机期间，领导者需要客观和理性。这通常说起来容易做起来难，尤其是当你在有限的时间和资源下做出重要决定的时候。知道你给工作带来了哪些决策偏差，以及如何克服它们，可以帮助你更好地应对未来的危机。
作者简介
Achim Schmitt是瑞士西部应用科学与艺术大学洛桑酒店管理学院战略管理教授，研究生项目副总裁。作为扭亏和破产的前顾问，他的研究、教学和咨询活动侧重于帮助处于危机和不确定时期的企业。辛荣是中欧国际工商学院的管理学教授，拜耳公司的领导职位和副教务长。她专攻高绩效领导和企业转型与变革。罗伯特·兰根是日内瓦大学的博士后研究员和独立顾问。他专门研究CEO、高管团队和董事会领导力。
在你看来，管理者如何克服固有的决策偏差，做出更好的决策？欢迎在文末留言。
