东软能活到今天，成为别人眼中的“老牌”软件企业，就是因为它一直保持着年轻的活法。
《中国企业家》记者李秀智访谈
编辑|李伟
口述|刘积仁
图片来源|受访者
本文由东软集团董事长刘积仁口述，《中国企业家》记者整理。
今天的东软还是一家软件技术公司？其实大家对东软的认知还是很模糊的。
作为东软集团的董事长，我觉得有必要向大家说明一个事实，东软能活到今天，能成为别人眼中的“老牌”软件企业，是因为我们在不断地用年轻的方式生活。
几个重要的转变
东软于1991年开始创业。前两年，它的主营业务是软件产品。从1993年开始，因为当时客户不愿意为软件付费，所以我们改做系统集成。我们把软件整合到硬件中，相当于免费赠送软件，更多的是依靠硬件来盈利。
1996年上市后，东软提出要做解决方案，把软件变成服务。面对中国信息化建设的初期契机，东软进入各行各业。2000年左右，我们开始大规模做国际软件业务。
东软在汽车领域的软件一直保持着领先的规模，这让我们连续几年在中国软件出口领域排名第一。软件外包是我们解决方案业务的延伸，我们也把解决方案业务推向了国际市场。
虽然我们是一家软件公司，但是在1996年，当中国大型医疗设备完全依赖国外市场的时候，我们勇敢地进入医疗设备领域，把软件和制造业结合起来，生产了中国第一台CT，第一台MIR，实现了一次不平凡的跨界。
东软在成立20周年后，提出用软件创造新的商业模式和企业价值，开始了让不同商业模式的业务独立的进程。通过吸收社会资本，构建了东软医疗、东软望海、东软西康、东软睿驰等创新子公司的自主发展路径。:独立-融资-上市，开启了东软新的发展模式。从今年年初到两三年后，这些公司将陆续走向资本市场。
随着这个节奏的开启，东软开始了软件赋能阶段，从一个以软件产品和服务为主营业务的公司，向软件赋能、集成、构建新业务、通过软件创造新价值的方向发展。
在大健康行业，东软要做新医疗生态的建设者，包括帮助医院搭建云医院，帮助城市构建健康医疗服务平台，帮助普通人提供便捷的基层医疗服务。业务收入来自医疗服务。比如智慧城市，如果我们成为数字运营商或者智慧城市运营商，通过数据运营获得收益，那么软件就会成为我们跨行业获得收益的工具和手段。
为什么要不断转型变化？
首先，没有哪个行业会永远繁荣。知道自己的生命周期有多长，提前构建新的生命，是聪明企业长寿的原因。在我们的认知中，IT行业，尤其是软件行业，大约每五六年或者六七年就会发生一次技术或者应用场景的根本性变化。一定要愿意改变，主动改变，否则活不长。
第二，去哪个领域？这也是一个很重要的问题。东软生存的另一个秘诀是，我们的每一次变革都很好地与国家的变化和社会发展的需求相结合。比如大健康，这是东软正在全面推进的重要业务，也是国家大力鼓励和提倡的细分领域。
第三，即使你的企业处于一个长期的行业，也不一定能活下来。因为其他投资人和创业者也会参与到这样的行业中，竞争会很激烈。这个时候，你必须在这个行业保持领先或者有创造力。
当然，无论是软件公司还是互联网公司，到了一定阶段，最大的挑战不是来自技术或者产品，而是对生态变化的认知和适应。今天的商业生态不再是科技公司和单一客户之间的生态，它涉及到新的商业模式的变化，政策环境的约束，利益相关者的利益。这比过去复杂多了。
比如互联网+医疗，很多互联网公司最初提出用技术颠覆医疗，而东软一直认为互联网是赋能医疗的工具，而不是颠覆医疗的工具。很多人觉得东软没有互联网基因，思想太传统。但是现在，很少有公司提出时髦的口号，继续坚持原来的模式。
原因是什么？许多原则，如医疗标准、安全、公平等。，不可颠覆。医疗保健的监督和资格要求也是如此。互联网医疗也是医疗。任何企业、任何人在提供医疗服务时，不仅要获得便利，还要对自己的生活负责，还要面对政策法规的限制。
东软在开始建设基于互联网的云医院时，首先在各地投资建立了很多医疗机构。有人批评我们资产太重，互联网模式不应该投重资产。不久后，国务院发文规定，互联网医院必须依托实体医院，有医院牌照才能上线。此时东软已经在全国获得了20多家医院牌照，使得云医院的业务发展顺利。
换句话说，当我们试图创造一个新的模式时，很多创新甚至是行业内不存在的，所以创新最大的挑战不仅仅是技术问题，还有政策环境、受众接受度等超出技术思维的问题。
价值创造的持久性
目前，东软的市值在数百亿，而国际知名软件公司的市值已经达到数百亿甚至数万亿。
一个原因是，国际市场和中国市场对软件价值的认知相差甚远——这里不是指资本市场，而是指商品交易市场。我们每卖出一个产品或服务，国内外的市场价格都会差很多，导致和国际软件巨头的营业额差，可能就是人民币和美元的差价。这是社会对知识产品价值认同的差异，与社会发展的进程有关。
另一方面，中国的软件市场多在中国本土市场，而国际软件巨头面向全球市场。虽然中国的软件产业已经取得了很大的发展，但总体上仍处于初级阶段。
而且在某些行业，国外公司在技术上占据领先和垄断地位，我们在技术上有差距，这一点我们也更清楚。
如果只是在国内行业比较，我们当然认为东软的价值被低估了。
这个低估不是东软和互联网公司的比较，而是我们几个业务板块和市场上独立公司的比较。我们的业务规模更大，市场份额更大，但资本市场并没有按照这个逻辑估值。
大概是因为我们公司业务结构复杂，不像那些业务单一的公司那么简单明了。这也是我们拥有东软医疗、东软望海、东软西康、东软睿驰等自主创新子公司的原因之一。
东软的这些创新子公司在开发和运营上都是独立的，但也可以相互合作。比如东软医疗、东软望海、东软西康虽然都是医疗健康公司，但是细分领域不同，尤其是商业模式完全不同。
如果把模式完全不同的子公司放在同一个平台上，就很难在公司治理、员工激励、财务制度等方面展现价值。独立后更有利于各自的发展，可以和东软的医疗业务一起组成东软大健康联盟。当我们是一个智慧城市的时候，我们可以凭借这个联合体来构建一个城市的整体解决方案。各子公司按照分工承担各自的工作，紧密合作，创造更大的价值。
过去，我们在这些子公司投资了大约10亿美元。在独立的过程中，这些公司不断筹资，先后引入了PICC、平安、泰康、高盛、弘毅、同和等资本。今年，他们还吸引了新的投资，总额近100亿元。虽然没有上市，但这些子公司的市值都有数十亿。
从财务报表来看，这些创新子公司还处于投资期，东软集团在这些公司中持有30%左右的股份，因此需要将子公司的利润与东软集团合并，这将影响东软集团的利润。
我们如何看待财务利润下降和价值创造的关系？在我看来，现在这些创新子公司的亏损是正面的，是积极的。企业需要创造更多的利润来回报投资者，也需要保持企业的活力和可持续发展能力。
每一个企业，从小到大，在发展过程中都有起有落。问题是，企业还能走多久？你能经历多少次风景和山谷？
东软活到今天，应该考虑未来的发展机遇。要追求可持续增长，就必须加强对RD、人才和未来职业的投资。在过去的几年里，东软每年的RD费用超过其营业收入的10%，这也是我们重视未来的一种表现。因为越是改变，越是压力大，越是要持之以恒，能够跟得上。
我们是幸运的一代。在中国社会变革和经济发展需要的时候，我们用知识和技术为社会发展做出了贡献。比如中国刚开始有手机的时候，我们做了手机和短信的计费系统；中国没有保险的时候，我们做了保险制度；我们的CT和核磁共振设备不仅打破了国外的垄断，还进入了发达国家，覆盖了全球100多个国家。
把我们自己的技术变成对社会的服务，变成人们可以触摸、感受和享受的应用，这是我们最大的成就。有人可能会称之为社会责任感，或者是使命感。事实上，在我的一生中，有机会从一个大学教授成为一名企业家，支持中国几十个行业的信息化建设和发展，成立三所大学，每年有近4万名大学生在这里学习，到现在开创大健康领域的新医疗模式，我感到非常兴奋、满足和自豪。
我相信，这种兴奋、满足和自豪才刚刚开始。
。结束.
