近两年，受线上冲击和疫情叠加影响，国内实体零售企业发展普遍遭遇瓶颈。相对来说，我们看到美国顶尖的实体零售企业发展相对稳定。通过对美国零售企业的研究，希望探索国内实体零售发展的长效机制和底层逻辑。
3月29日，该协会召开的在线董事会上，人力资源专家柴敏刚对美国三家实体零售企业近五年的营业收入、净利润、市值的变化趋势进行了分析，表明这三家企业的营业收入和市值都保持了稳定的增长速度，净利润的增速也比较稳定。相对而言，作为参照对象的国内几家上市零售企业，近两年市值等指标下滑趋势较为明显。
受演讲启发，第二天笔者查阅了全球市值排名前三的实体零售企业。这三家企业都来自美国。第一名是沃尔玛，市值4124亿美元，第二名是家得宝，市值3187亿美元，第三名市值2555亿美元。股票市值代表了投资者对企业前景的预期。可以看出，投资者对这些企业的发展前景表示了乐观。
三家不同业态的零售巨头，代表了各自领域最优秀的企业。沃尔玛成立于1964年，家得宝成立于1978年和1983年。三家企业最年轻的开业客户都有40年的历史。这些企业经历了创始人的退休、职业经理人的继任、美国数字经济和电子商务的高速发展，仍然能够保持强大的竞争力。研究它们的共同点，相信对国内零售企业有一定的启发。
共同点1:提供极致的性价比。
总结规律，我们发现三家公司虽然业态不同，但定位非常一致:那就是在各自的领域为消费者提供极致的性价比。
沃尔玛在美国消费者眼中的标签是“天天平价”。无论是业内人士还是普通消费者，大家对此都没有异议。
定位于家装零售的家得宝，从创立之初就遵循薄利多销的原则，省去一切不必要的运营成本，为顾客提供一站式购物选择。1987年，公司改变了过去爆款产品推广的模式，基本确立了天天低价的策略并坚持至今。
作为美国会员制仓储批发业态的首创者，又是性价比最高的代表。所有商品毛利极低，主要利润来自会员费收入。
三家企业定位和业态不同的企业，无论是销售规模还是市值，都是全球数一数二的，确实值得业界关注。
共同点二:强大的供应链加上自有品牌
能够为消费者提供性价比最高的产品，离不开企业所强调的供应链和买方能力。极致性价比不仅仅是价格低，而且是基于盈利的相对低价，这是不容易做到的。
通过简化SKU，提高商品周转率，降低库存成本，企业的经营效率很高。打开市场的客户除了拥有强大的自由品牌外，还会与一些品牌方长期合作，不定期推出一些定制的低价新品，以保持自己产品的低价性和独特性。
沃尔玛的供应链系统也很强大。除了发展大量的免费品牌，与品牌供应商的长期战略合作关系也保证了沃尔玛供应链的稳定和长期低价。
为了保证低价，家得宝从开业之初就有一半的产品直接从厂家采购。当然，这一切都是坚持自己的定位，坚持不懈地与厂商沟通协商才实现的。当然，家得宝也给厂家带来了巨大的回报。和前两家公司一样，家得宝的自有品牌产品如HDX、哈士奇、维戈罗等都受到了自己消费者的广泛支持。
共同点三:打造自己的标签，成为消费者线上线下的购物目的地。
此外，这三家公司的另一个共同特点是，通过长期的品牌定位占领用户心智，在某一类商品上成为目标用户的首选。
沃尔玛成为消费者廉价日用品的主要目的地；打开市场的客户主要瞄准中产阶级，成为美国中产阶级生活用品的重要目的地商场；家得宝已经成为美国消费者购买家装产品的首选。
值得注意的是，这三家零售企业在美国的网上销售额都很高。其中，沃尔玛2022财年电商销售额达732亿美元，2021财年开业客户线上销售额为134亿美元，家得宝2022财年线上销售额为199亿美元。三家企业的巨额销售额基本都是通过其自营网站产生的。
也就是说，在某种程度上，这些企业是依靠自己的私有域流量来实现线上销售的。其实要实现私域流量，一是与消费者建立信任关系，另一方面企业网店也需要有明确的定位和标签。当某一方面的标签和心智被占据到极致，企业的私域流量才能真正被开发出来，才能打造自己的专属电商平台。这是美国零售给我们的启示。如果企业特色不够明显，消费者不妨去综合电商平台购买。
除了上述三家公司，我们可以看到其他市场的佼佼者，如Aldis、宜家、迪卡侬、优衣库、无印良品，都是当地市场性价比最高的代表。
启示:国内商业的底层逻辑变了吗？
随着全球电商的兴起和消费习惯的改变，很多人都在想，现在国内的商业逻辑是不是变了。从这些企业呈现的情况来看，应该说商业逻辑并没有因为数字化时代的到来而发生本质的改变。改变的只是营销方式，还有与消费者的链接。对于中国来说，改变的也是人口结构和生活水平提高带来的消费升级。
近年来，一些零售企业，尤其是新消费品牌企业，通过营销手段在0到1阶段取得了一定的成功，但企业能否长期发展，还需要更长期的观察。至少从我们目前的观察来看，无论什么样的企业，都无法跨越商业的底层逻辑和基本规律。
回顾过去中国新业态的产生和成长，本质上是因为它比过去的业态效率更高，能够为消费者提供更高性价比的商品，或者提供更极致的体验，或者给消费者带来某种精神上的满足。当年中国大卖场、电器店等新业态的出现，相对于原有业态有了一定程度的提升。但在拿下之前的旧业态后，这些业态未来能否做到极致，将决定企业能走多远，否则必然遭遇发展瓶颈。可惜目前国内类似的企业并不多，或者说因为中国市场的快速发展，我们在市场的压力下被迫不断升级，才建立起扎实的运营能力，运营能力上的短板终于凸显出来。现在看来，这一步是无法通过技术变革实现的。
如何定义终极性价比及其对国内中小企业的启示
从美国几个实体的分析，基本可以判断，极致性价比是企业做大做强的重要途径。但与美国市场相比，中国零售市场更加复杂和多元化，行业集中度相对较低。上述一些国际知名零售企业进入中国市场后也遇到了很大的挑战，其中家得宝在2012年退出了中国市场。相对于他们在美国市场的强劲表现，由于中国市场不像美国市场那么单一，市场更加多元，这些企业在中国的高性价比标签并不明显，这意味着即使在中国有品牌优势，也不容易做到极致的性价比。
这些企业在中国市场的表现也在一定程度上证明了，没有性价比的优势，企业的规模将难以壮大，在美国市场也将缺乏竞争力。
当然，以市值最高的三家国际零售企业为例，我们并不是号召所有企业都把性价比做到极致。毕竟市场上有能力这么做的企业很少。事实上，即使在美国，也有许多其他形式和定位的企业取得了成功。
目前，中国市场不同层次城市之间、沿海地区与中西部地区之间的差异非常明显，某种程度上不具备单一市场的特征。因此，这也意味着中国线下零售相对分散的趋势还将持续。对于国内广大的中小零售企业来说，在目前市场供应总体充足的前提下，如何做到极致的性价比，关系到他们未来的生存，可能更有现实意义。
有了美国三家公司的成功经验，我们可以进一步探讨终极性价比的定义。
最终的性价比应该不仅仅是低价的代表，同样的商品在保持利润的前提下价格相对更低，或者说在目标客户眼中是物有所值的。
所以在中国市场，极致的性价比可能体现在更独特的服务上，能让客户信任，让消费者觉得物有所值。比如庞东来、新宇大厦提供优良的服务，让当地消费者愿意光顾；
性价比可能还体现在独特的商品开发能力上，可以像开店客户、Sam会员店一样，为消费者提供独特的商品。虽然在中国市场规模不大，但普遍认为性价比很高；
性价比也可能是立足于当地市场，为当地消费者提供不可替代的生活方式，提高消费者的生活品质，比如家家悦的中央厨房，雅思在当地开发的各种即食食品。
我们可以看到这些相对成功的企业，它们的性价比不仅仅体现在价格低廉上，还体现在“性价比”上独特性能的吸引力。通过这样做，这些企业也可以取得成功，获得目标消费者的信任。
所以我们可以说，要做行业的龙头企业，长期保持优势地位，就要把性价比做到极致；同时，对于广大中小企业来说，要在市场中生存和发展，仍然离不开性价比，但这种性价比更多体现在我们提供的商品和服务的“性能”部分，体现在零售商创造的价值以及在目标消费者心目中不可替代的地位。
当然，无论我们想要达到什么样的性价比，都意味着我们要有比竞争对手更高的效率和运营能力，或者更好的洞察客户的需求并提供解决方案，这取决于我们长期的探索和坚持。我们也有理由相信，中国会涌现出优秀的零售企业。
这篇文章是关于商业的基本逻辑的讨论。很多观点不一定正确，希望得到业界更多的反馈和讨论。欢迎在评论区留言分享你的见解。
资料来源:中国连锁经营协会
