编辑:颜路
京东物流华南分公司规划部总经理王宇“分享京东物流对一体化供应链的思考和认知。"
京东物流诞生于2007年。前10年，京东物流服务一个customer-JD.COM零售，可以定义为企业物流阶段。2017年4月，京东物流正式对外开放，建立独立品牌。这一里程碑标志着京东物流正式从企业物流转型为物流企业。从只服务一个客户，经过四到五年的发展，到2021年京东物流拥有30万客户。自2021年5月登陆资本市场以来，京东物流正式提出为全行业客户和合作伙伴提供一体化供应链服务。到5月份，整合供应链的外部收入已经占到京东物流总收入的60%。可以初步宣告，我们已经完成了从企业物流到物流企业的转变。
我们也在不断的思考和总结一体化供应链意味着什么，我们的一体化供应链在新时代新环境下，无论是在宏观还是政治环境下，对我们提出了哪些新的要求，客户提出了哪些新的想法。有几个大的变化:
消费需求的碎片化。以前我们习惯在传统电商平台买东西，比较有计划性。人们在寻找商品，平台推荐了一个排名。根据排名，我们选择了排名前三的品牌或者我们熟悉的品牌。这是有计划的购物。然而，随着Tik Tok和Aauto faster这样的内容电商的崛起，消费者的购物场景已经完全碎片化，他们可能会在看一个视频或玩游戏或与人聊天时摆脱购物。未来的购物场景会越来越碎片化。从集中购物场景到碎片化购物场景对一体化供应链的挑战是什么？
全渠道。无论是电商平台做线下业务，还是线下传统品牌商、经销商想要渗透电商业务，其实最终还是要回归到人货场的匹配。我们的全渠道理解就是一句话:全球卖货，全球卖货。卖货遍天下更多的是货的逻辑，希望掌握更多的货源，包括产业带和线上线下的货源；把商品卖到全世界，更多的是在市场上说话。可以在电商平台上卖，也可以在网上卖，也可以在店里卖。核心是解决人货场的匹配问题。对物流公司意味着什么？当这种变化到来的时候，其实物流公司就是建立商品和门店，因为商品被控制之后，消费的场景必然要完成实体的运动。无论是近场电商还是远场电商，最终都是由物流公司来解决货物的移动问题，物流公司建立货物和门店之间的供应链基础设施。
不确定性。无论是疫情影响、大国贸易摩擦还是局部战争，都给全球供应链带来了不确定的风险甚至中断的风险。在这种情况下，如何构建未来的供应链模式，如何为我们的客户提供稳定、灵活的供应链服务，是我们应该关注和解决的问题。
京东物流对一体化供应链的理解。集成供应链是从供应商到制造工厂再到整个最终消费者。无论是2B还是2B渠道，我们都将整合供应链分为两部分。一个是工厂作为大节点的交付。之前我们称之为产前物流，出厂后称之为成品物流，更多的是流通端的物流。
我们把一体化供应链的发展分为四个阶段:第一阶段是初级阶段，重点是流通领域，是出库流通领域的基础仓储运输和配送服务；中间阶段是进入工厂制造和成品交付，看工厂采购、补货和仓库间中转，通过数据算法在仓库运输配送基础服务的基础上提供更多附加服务；第三阶段是高级阶段，从产前物流，从工厂到预期生产物流再到成品物流，以一体化的方式为品牌商提供合同物流解决方案；第四阶段是最高级的阶段，不仅可以提供从供应商到终端客户的物流服务，还可以为品牌商带来增值服务。核心增值服务是数字化能力，提供数字化供应链。通过大数据和云计算，可以准确预测其生产和销售需求，使包括OMS在内的物流公司的传统WMS和TMS与厂商的ERP系统深度对接，提供从采购订单到成品交付的各个环节的数字化解决方案。
京东物流一直在努力打造数字化、一体化的供应链。我们全行业的供应链解决方案集中在快销品、服装、家具、生鲜、汽车、3C。京东物流的两大核心竞争力之一是物理世界的物流网络，包括仓网、运输网、配送网、冷链、大货、跨境，通过十几年一点一点建立起来；另一种是物流技术，即数字世界，通过数字孪生技术将物理世界的物流网络数字化，为客户提供数字化能力。事实上，连接物理世界和数字世界最关键的节点，京东物流的核心竞争力，就是行业洞察。从诞生的第一天起，JD.com物流就一直伴随着商业流动。在消费需求、消费行业趋势变化、商品和消费特点等方面，我们天然具有整体优势。基于此，我们将自己未来的核心赛道定义为一体化供应链物流赛道。
“京东物流将一体化智能供应链方案分为三个层次。”
第一个层面是供应链的规划层面，核心是为客户提供需求预测、仓网规划、库存计划，让客户准确的知道消费需求和消费数据的分布，基于大数据的分布看库存应该如何调配，基于库存调配看仓网应该如何定位，一个仓库是全国分成几个仓库还是几个仓库，能给客户提供什么样的业绩交付效能。第二个层次是供应链绩效层次，简称OWTB。o是订单系统，W是仓库中的作业管理系统，T是运输系统，B是BMS，一个基于客户关系建立一整套客户关系的系统。作为供应链中的控制塔，该系统控制着整个物流过程和供应链整合过程中的每一个层次。第三层是供应链执行层，是仓库运输配送的基础服务，然后叠加数字化、智能化，为客户提供一体化物流底盘的运营能力。我们认为，客户对灵活性、抗风险能力的需求，以及未来对集成供应链的需求，缺一不可。如果只能提供基本的仓储、运输、配送服务，未来是没有办法满足大品牌在一体化供应链上的需求的。从而为客户提供准确的销售预测和仓库网络规划，并在此过程中通过数字化环节很好地控制整个运作过程，包括集成供应链的交付质量，以满足未来整个品牌商对集成供应链的诉求。
供应链计划层。一个是需求计划，一个是库存计划。只有把需求计划做准，把库存计划做好，才能把配送和补货控制在一个合适的比例，不会再有门店之间的逆向退货和调拨，浪费物流成本。
供应链绩效层。基于从供应链计划层输出的库存计划，我们可以看到如何计划仓库网络。仓库网络的核心规划是回答四个问题:一是需要多少个仓库，二是仓库在哪里，三是每个仓库覆盖多少，四是不同的仓库使用什么样的运输方式。明确回答这四个问题，我们就可以为客户建立一个全国性的供应链网络。
供应链执行层。最低的一体化仓储运输配送服务以及在此基础上提供的智能化解决方案。
前段时间上海疫情期间，京东。COM的“自杀”物流，其实更多的表达了京东物流面对疫情的态度和决心，我们一定要做到。但是，光有决心和热情在背后肯定是不够的。它全面测试了我们供应链基础设施网络和整个系统调度的灵活性。当时上海每天有150万的订单，没有办法及时完成。整个上海仓库都关了，什么货都搬不动。于是我们同时启动了北京仓、Xi安仓、武汉仓、广州仓支援上海。通过这四个仓库，把货物运到上海，再按照上海的要求，换上当地的运输车辆进入上海。还从全国各地调集了3000多名小弟，跨地区生产的套餐通过小弟配送给上海用户。同时，我们还做了另一件事。我们花了一个星期的时间，在上海迅速开了一个4万平米的上海民生保供仓库，调配上海市民最需要的日常生活商品。通过这两项措施，我们已经能够在疫情期间持续供应上海。
如果未来疫情是我们生活中很正常的一件事，作为物流行业的从业者，如何为客户提供一个灵活且抗风险的供应链解决方案？这是我们后面要思考的核心问题。当时上海所有的客户，不仅是我们的自营客户，还有国外的客户，都相当认可当时的分仓方案，以及提供多地点仓储促进跨区域支持满足当地订单的方式。因此，未来智能仓配不仅关系到供应链的成本、效率和体验，还关系到未来供应链的核心抗风险能力。
京东物流在设计自己的物流体系的时候，有一个独创的思维，就是如何在最短的距离内履行合同，如何把库存放到离客户更近的地方，为客户提供极致的体验。我们的短链表现有两个维度:一是减少搬运次数，二是缩短表现距离。我们通过仓网下沉，让品牌商在下沉市场直接派仓，包括区域仓、城市仓甚至末端的前置仓，为客户提供更贴近的表现，减少搬运次数。缩短表现距离，比如高频购买的生鲜产品和消费品。从一体化供应链的角度，我们希望库存进一步下沉，甚至在社区、在门店，通过社会化O2O的能力完成最后一公里。因此，未来集成供应链系统的核心仍然围绕着如何减少搬运次数，如何把库存放在离客户最近的地方，如何充分利用社会运输能力完成客户绩效。
2021年，京东物流召开集团战略会议，确定经营理念:以客户为中心，以可靠的供应链服务持续创造价值。我们希望在未来，所有的服务和创新都以客户为中心。我们的核心竞争优势是我们的集成供应链，我们希望用可靠的集成供应链为客户持续创造价值。
本文发表于《快递物流》杂志2022年7月刊。
网络编辑:雨水
