世界上只有一条护城河。
文张磊
在研究驱动和理解时间价值的基础上，寻找具体的好商家和企业，是投资者必须完成的功课。什么样的商业和企业是好的？巴菲特认为关键是找到护城河。我们在实践中也有一些思考。
巴菲特曾说，“就互联网而言，变化是社会的朋友。但一般来说，不变是投资者的朋友。虽然互联网会改变很多东西，但不会改变人们喜欢的口香糖品牌。我和查理·孟格喜欢像口香糖一样稳定的企业，努力把生活中更多意想不到的事情留给别人。”
毫无疑问，这个故事是巴菲特投资理念的重要体现。他喜欢和莫阿特做生意。比如50年代的美国，品牌是最大化发挥作用最快的护城河，因为品牌具有降低消费者搜索成本，增加其退出成本的功能。直到多年以后，人们对品牌仍有统一的认知和偏好，品牌形象、它所代表的产品质量、企业文化等因素成为影响人们购买决策的关键因素。如果你能无限拉长时间的维度，无限缩小时间的粒度，也许你能看到新的东西。
没有静止的护城河。
随着互联网技术对传统行业的改变，从获取信息、引发消费需求，到形成购买决策、完成交易，现在和过去完全不一样了。尤其是随着电子商务的兴起和消费者的代际变化，出现了很多新变化和新玩法。一方面，随着产业链的不断完善，品牌的出现越来越快，试错和创新的成本越来越低，越来越多新颖的品牌相继产生；另一方面，消费者从来没有像现在这样有如此多的选择。消费者不是统一认同热门品牌，而是通过阅读评论或社区推荐、KOL或KOCA试用来选择真正符合自己“调性”或需求的产品，有些甚至完全标新立异。消费者的搜索过程充满乐趣，而不是花费大量的时间和成本。同时，由于互联网对品牌的冲击，有人说在互联网上通过意见领袖创造价值效率更高。有人说，更重要的是把握终端渠道，尤其是稀缺渠道。还有人说，没有一个品牌能真正拥有消费者。这些品牌只是暂时保持消费者对下一个品牌的热情...这样的变化还有很多。所以品牌不可能是永远的护城河，甚至一些老品牌也会成为制约和负担。
哈佛大学管理学教授克莱顿·克里斯滕森(Clayton christensen)在他的“创新三部曲”b中对创新进行了新的系统解读，与很多人认为的不同，他强调的创新的关键不在于技术进步，更不在于科学发现，而在于积极应对市场变化。创新者的困境在于管理者犯了相反或错误的错误，市场的变化使其原有的护城河失去了价值。
在创新层出不穷的时代，人们需要重新审视传统护城河是否还能发挥作用。从传统的角度来看，护城河的来源包括无形资产、成本优势、转换成本、网络效应和有效规模，这些都在帮助企业获得垄断地位，从而获得经济利润。因为垄断意味着企业掌握了定价权，使企业可以在一段时间内以非常优越的方式面对竞争。人们总是习惯性地认为竞争越少越好。但是，一旦没有竞争对手，企业的竞争力往往会消失。或者说补贴不能产生伟大的企业，只有在竞争中才能产生伟大的企业。把一个企业做大是可能的，但把一个企业做到永恒几乎是不可能的。任何企业总有一天会死。尤其是企业一旦有了垄断地位，从基因的角度看还能有足够的动力持续创新吗？这对企业来说是一个巨大的挑战。更何况在现在这个时代，是否存在真正的垄断，也是一个必须考虑的问题。
按照我的理解，护城河其实是动态变化的。不能局限于所谓的专利、商标、品牌、加盟资质，也不仅仅依靠成本优势、转换成本或者网络效应。我们清楚地意识到，传统护城河是有生命周期的。所有品牌、渠道、技术规模、知识产权等。都不足以成为真正的护城河。世界上只有一条护城河，就是创业者不断创新，疯狂创造长期价值。受巴菲特护城河理论的启发，我们可以从长期、动态、开放的角度进一步理解护城河，其中最重要的是关注用户和消费者。坚持这个中心，了解不断变化的消费者和市场需求，以最高效的方式和最低的成本不断创新和创造价值的能力才是真正的护城河。如果长期不能高效创造价值，这个护城河其实是很脆弱的。
打造动态开放的生态护城河
那么如何才能拥有这种动态护城河呢？了解动态护城河的第一点也是最重要的一点是了解企业的历史背景和生态环境。比如，随着互联网对品牌的冲击，依靠品牌作为护城河源头未必是最高效的方式。有人说，在网上通过意见领袖表达意见效率更高。所以，当你明白了“只有变化才是永恒”的时候，你也明白了护城河不可能一成不变。
管理哲学之父查尔斯·汉迪曾提出第二曲线理论，即企业应该在第一曲线增长平缓之前，找到第二曲线替代第一曲线作为增长引擎。对于一个企业来说，如果它能在时代和市场环境的变化大潮中不断创新，有能力从一条曲线跳到另一条曲线，我们就可以认为它有能力不断挖掘护城河。对于竹子这样的企业来说，企业不断成长的方式就是自我革命和内部创新，忘记成功的过往，不断“长出”新的“竹节”。每一天都是全新的，企业的环境和生态都是全新的。因此，我们应该像企业刚成立时一样，拥抱“第一天”的精神。当互联网大潮袭来，优秀的公司主动拥抱互联网带来的变革，也就是深挖自己的护城河。从这个角度来说，政府保护的护城河是非常脆弱的，这种护城河随时都有坍塌的可能。我最看重的是有大格局观的创业者在实践中逐渐创造和深挖的护城河。这些都是对生态环境变化的完美回应。
以全球市值排名前三的科技公司为例。当亚马逊还是网上书店甚至网上百货的时候，我们还不能称之为科技公司。亚马逊虽然享受着接近“印钞机”风格的赚钱模式，但一直在颠覆自己，涉足云计算，开发智能设备，没有边界。当苹果公司制造出第一台个人电脑时，没有人想到这种昂贵的设备会走进千家万户。当苹果用iPod、iPhone、iPad颠覆音乐市场、通讯市场、家庭娱乐设备市场的时候，人们习惯于想象苹果会带来怎样的创新。当谷歌在2004年4月1日推出作为搜索引擎公司的Gmail时，许多人认为这只是一个愚人节玩笑。现在，谷歌已经成为Alphabet的子公司。Alphabet还涵盖了Google Ventures、Google Capital、Google Labs和Next等一系列创新公司或平台，广泛涉及人工智能、生命科学等领域。
看看国内的互联网公司。这些公司通过对C端用户的不断了解和自身商业模式的自我完善，提炼出了自身的商业创新能力。阿里巴巴是做电商网站起家的，在这个过程中不断用创造性思维解决问题，把解决方案变成不同的产品，成为一家综合性的科技公司。腾讯是做即时通讯软件起家的，先连接用户，然后不断丰富用户的线上生活场景，比如QQ秀、QQ空房间、QQ音乐……在QQ发展得非常好的时候，腾讯还支持内部研发新的移动互联网社交产品，包括张小龙团队开发的微信。现在微信已经从一个移动社交软件成长为一个超级平台。作为一家搜索引擎公司，我们开始探索新的商业形式，知道，帖子和百科全书...现在，我们在人工智能领域不断增加，以探索新的业务领域。美团不再只是一个团购网站，还走过了餐饮行业，做“服务领域的生态提供者”，建设餐饮行业的基础服务基础设施，提升每一家实体餐饮店的运营效率，跨越“衣食住行娱”，实现全产业链的价值提升。当然，以上以及更多的中国互联网公司并没有就此止步。云计算、新零售、金融科技……这些都可能成为新的护城河。
比如成立于2012年的科技公司字节跳动，已经在信息分发、短视频、社交内容、问答等领域推出了相当大的产品矩阵。凭借其推荐算法引擎和强大的产品开发能力。字节跳动从基于数据挖掘技术的个性化信息推荐软件今日头条起步，短时间内孵化出Tiktok、西瓜视频、火山小视频、飞书、启蒙空问答、土宠、微头条、Tiktok、Flipagram等众多应用。字节跳动的核心是强大的产品迭代能力，这是由强大的组织和人才管理机制驱动的。它鼓励创新，不设置边界，促进分布式决策和坦诚沟通，将组织的交易成本降低到非常低的水平，使公司的核心价值观和创新能力很好地结合在一起。理解动态护城河的第二个视角，也是一个重要的方法论，就是在不同的领域之间建立联系，从不同的角度看问题，形成一个全新的思考角度。在克里斯滕森的《创新者的困境》中，创新被定义为两种类型:持续创新和破坏性创新。持续创新是对现有产品的不断改进和完善，通过精耕细作来满足更关键的需求，就像很多大公司把创新变成了“常规的、可预测的程序”，而一些偶然的、非常规的想法无法融入企业的创新过程。破坏性创新是追求最根本的变革。它从底层开始，改变现有技术的发展路径和思维模式，创造出一种不同于现有主流市场的全新产品或服务。这种创新可能会把原来护城河的维度降下来。
因此，创意重构成为最重要的生产力驱动力，任何商业都无法预测其他领域和维度带来的竞争。当网飞A的创始人里德·哈斯廷斯以包月邮寄的方式颠覆传统碟片店的时候，百视达集团可能还在思考如何开更多的店来巩固自己的垄断地位。当麦当劳和肯德基的战斗进行得如火如荼的时候，他们才发现，他们最大的竞争对手其实是便利店，人们只需要几块钱就可以吃到早餐。当外卖业态出现的时候，很可能便利店的生意也会面临很大的挑战。这是更高格局的竞争。当你最终打败了这个领域的竞争对手，你会发现其他领域的竞争对手又出现了。这是一个非常有趣的地方。本质上，竞争取决于格局，取决于价值，取决于维度，取决于从更大的框架和更广阔的视角为消费者创造的价值。
理解动态护城河的第三个视角是开放性。开放是封闭的对立面。真正伟大的公司，敢于打破自己的垄断地位，从内部打破边界，构建资源开放、互利共赢的生态系统。如果一个企业被历史成功的惯性所包裹，它将停留在过去，无法成长。用我自己的话来说就是“早死早超生”从内部颠覆自己。
以腾讯和JD.COM为例。腾讯早期受到投资人的称赞，是因为它利用互联网工具构建了一个社交生态系统，并在这个系统上创造了丰富的虚拟产品。在一段时间内，封闭的生态可以增加用户粘性或者增加转换成本，从而帮助企业构建竞争壁垒。但是，互联网的根本属性是共享、开放、包容。企业只有尊重这种互联网精神，才能实现更高层次的创新。因此，腾讯不断调整发展战略，在我们的合作下与JD.COM结盟。
这里的重要发现是，JD.COM和腾讯的基因完全不同。每个公司都有自己的梦想和抱负，但随着公司的发展壮大，才能知道自己什么能做好，什么不能做好，公司的基因最终会表现出什么样的特征。从表面上看，两家公司都可以做对方的事情，但是因为基因不同，很多事情都变成了制约。在与腾讯管理团队的交流中，我们提到了这个“约束因素”:腾讯本质上一直在做虚拟商品，不涉及库存，也不涉及存货。但面对库存商品时，腾讯需要具备一系列的生产制造和供应链管理能力。如果腾讯非要做电商，但基因里没有库存管理能力，那它就很难杀出重围。JD.COM的突出优势在于能够打造和管理订单生产、仓储管理、销售配送的完整生态系统。但京东缺少“移动端”。COM的基因，但电子商务的入口很大程度上在于“移动终端”。腾讯恰好手里有移动端，腾讯的社交活动和游戏在移动端得到了更好的发展。最终，这两家优秀企业在开放共赢的理念下，通过开放、共享、融合，共同构建新企业的护城河。
因此，在未来的商业逻辑中，企业将从求胜转变为不断追求新的增长空，从线性思维转变为立体思维，从静态博弈转变为动态共生。企业的护城河不再用宽度或深度来描述，而是从动态的角度，从趋势的角度来评价。企业的动态护城河始终要围绕寻求新的发展方向和新的进化趋势来布局。
开放的动态护城河可能是理解价值投资最重要的方式。当你意识到一个企业有动态护城河，投资人才能真正理解价值创造的本质。某种程度上，持续疯狂创造价值的创业精神是永远不会消失的护城河。
新浪金融
