来源:证券日报
作者:张志伟
王建宙曾任信息产业部综合规划司司长、中国联通总裁、中国移动董事长。有人说他是为中国信息产业而生的，但这句话只是对他信息产业生涯的褒奖。2013年卸任后，当选中国上市公司协会会长，任期六年。今年5月，71岁的他“第二次退休”，传道授业成为他第二次退休后重要的生活方式。近日，在清华五道口金融学院，王建宙为“上市公司资本战略课程”第11期学员进行了主题为“资本市场与公司治理”的讲座交流。记者听了讲座，课后做了专访。他温柔、睿智、思维敏捷。
电信巨头陨落之谜
“2008年北京奥运会，中国移动是赞助商。为了答谢其合作伙伴，全球各大电信公司总裁应邀出席了开业典礼。当时大家兴高采烈，谈笑风生，但今天这些公司很多都不存在了。”王建宙指着当时的“全家福”，深有感触。
在1G时代，全球移动通信网络设备供应商的版图由两大天王把持，只有摩托罗拉和爱立信；2G时代是诸侯战国时期，山头最多，有大家熟知的摩托罗拉、爱立信、诺基亚、朗讯、北电网络、阿尔卡特、富士通、华为、中兴。到了5G时代，有影响力的只有五家，分别是:华为、中兴、爱立信、诺基亚和三星。
那些曾经享誉全球的电信巨头为什么会倒下？王建宙认为主要有三个原因:过分追求眼前利益，忽视长期投资；盲目收购偏离主业；出售优质资产扭转乱局。
以王建宙的朗讯科技为例。朗讯科技是电信业的鼻祖，其前身是美国电话电报公司的制造部门，1947年，其贝尔实验室首先提出了蜂窝移动通信的概念，并于1971年开始制定蜂窝移动通信的技术标准和规范。著名的香农理论、半导体晶体管、Unix操作系统、C语言都出自贝尔实验室。
1996年，朗讯从AT amp；单独上市的t，上市后迎来亮点时刻，市值超越母公司。但上市不久，疯狂的并购开始上演。从1999年到2000年，朗讯完成了31次收购，76%的员工被收购合并。收购方式为全股票交易。每次迎接收购，股价稳中有升，不花钱，投资者兴奋。它看起来多美啊。然而，这种兴奋是短暂的。从2000年到2002年，不断膨胀的泡沫无法持续下去。外部原因是互联网的高速发展戛然而止，内部原因是突然收购的公司不断出问题，销售收入下降了70%。无奈，管理层开始分拆企业网、电子产品、光纤等核心业务，开始低价出售核心资产。2006年4月，法国阿尔卡特收购朗讯，更名为阿尔卡特朗讯。2016年11月，诺基亚收购了阿尔卡特朗讯。从此，地球上再也没有独立的朗讯公司。
“在收购的时候，根本没有时间关心公司的好坏，只要被收购就好，没有人关心反复收购一些没有价值的资产。某公司100人左右通过收购进入朗讯，大家都拿到了股份。收购完成后第二天股份就全部卖完了，然后辞职走人。这样的问题合并是致命的。”王建宙说。
当一个公司成为没有大股东的完全公众公司，好处是有利于公司治理的完善，但坏处也很明显。最大的问题是谁来管理长期利益。他们以满足现状为荣，不再创新。这些巨头之所以不再创新，是因为他们有自己的苦衷。王建宙对此深有感触。“我和这些公司的所有CEO都打过交道，他们真的很想创新。他们也知道如何创新，但受到股价上涨带来的眼前利益和投资者欢呼雀跃的影响。他们没有被竞争对手、资本市场、华尔街或者
上市最大的原因是并购。
为什么要上市？不同的企业有不同的目标，通常可以分为两类:一类是为了融资；二是改变管理机制。但在一位资深专家看来，上市有着不同的解读:在企业所有的融资中，上市的成本最高。王建宙对“成本高”有自己独特的理解。第一，企业上市，做路演，聘请中介，办理各种审批手续等，需要花费大量时间。，管理层会不知疲倦地工作，甚至疲惫不堪；第二，是上市后最大的代价，一切必须公开。“所以如果有另外一种融资方式，或者你很有钱，一定要三思而行，要不要上市，不必急于上市。”王建宙坦言。
给上市公司带来的最大利润就是并购，王建宙对此深有体会。2000年前后，电信行业的MA案件引起了所有行业的关注。1999年10月，德国曼内斯曼斥资198亿英镑收购Orange在英国；2000年5月，法国电信收购Orange从英国沃达丰以269亿英镑收购；2002年2月，英国沃达丰投资1800亿美元收购德国曼内斯曼。“这些大的并购都是通过股权置换或者发行新股来实现的。如果贷款100亿美元甚至更多，那几乎是不现实的。”王建宙说。
中国移动的收购始于2005年。2005年10月收购香港万中电话公司，2007年1月收购巴勒斯坦巴考特尔公司，2010年3月收购上海浦东发展银行20%股份。“中国移动也做了一些收购，但是和中国移动的体量比还是有很大差距。其实并购是企业成长最快的方式。”以王建宙中国移动100亿收购浦发银行为例。现在，浦发银行为中国移动每年增加利润超百亿元。由于手机价值向服务转移的影响，中国移动离“用户”很远。无论是营收还是利润，中国移动都在走下坡路。在这种情况下，浦发银行每年100亿元的利润贡献对中国移动来说是一个很大的支持。
2010年收购浦发银行，对于中国移动来说，在资金上并不是什么大事。几个省公司打过来之后都能顺利解决，但是收购并不是一帆风顺的。
“当时有反对的声音，说中国移动不务正业，怎么收购银行。我们找了很多理由沟通，说明中国移动和银行有协同等等。”王建宙说。
作为上市公司的董事长，最难的是如何平衡客户、股东和员工的利益。王建宙给出的答案是:第一，要坚持做经过充分论证，对公司未来价值有利的事情；第二，最好的办法是把公司做好。如果公司业绩优秀，发展良好，可以兼顾这三方利益。
不幸的是，中国移动没有在a股上市。
“毫不夸张地说，我在担任中国移动CEO期间，每一分钟都在思考与公司有关的事情。有时候半夜起来上厕所，又开始想公司的事情。”就个人而言，谈及遗憾，王建宙摇了摇头。“我不能说我是一个企业家，但我有一种感觉，在世界上最大的电信公司中国移动工作，当我看到你的努力时，让所有的人都用上了手机。当时每个月新增500万用户，也就是说每天新增20万用户，持续增长了10年。这对于美国移动运营商来说是不可想象的，他们对此非常羡慕。在这样的环境下工作，几乎每天早上醒来都会觉得很兴奋。有机会为这样的企业做贡献有什么可惜的？其他的比如工资，根本不重要。”
说到企业，王建宙坦言有两点遗憾。一个是中国移动没有在a股成功上市；第二，中国移动没有做更多的国际并购。
从属于海外国家的电信运营商来看，没有一家电信运营商选择先在海外上市而不是在本地上市，确实有些可惜。作为当时全球市值最高的电信运营商，国内投资者不可能分享到它的成长。当时之所以在美国和香港同时上市，是因为国内资本市场容量比较小。中国移动上市后努力了很多年，却没有实现在a股上市的夙愿。王建宙说，“另一个遗憾是，中国移动有这么大的实力和影响力，但国际扩张太小。它只在海外市场收购巴基斯坦Cautel公司。”
从国际收购的唯一样本来看，各方对收购效果给予很高的评价。我刚收购巴基斯坦Cautel公司的时候，公司只有100万用户。到今年为止，已经有3000多万用户，已经实现盈利。
“当我退休时，中国移动账上有数百亿美元的现金。真的很遗憾，它没有及时使用这些资金。”没有大规模MA的原因主要有两个，王建宙解释:一个是股东对投资失败不满意，国有资产也有强烈的保值增值需求；二是管理水平有一定差距。“我们的管理水平确实还没有达到大规模国际化的水平。当时欧洲一家非常有影响力的电信运营商，其总裁也非常知名，估值无非200亿到300亿美元。中国移动只要尽力就可以考虑，但这是一家信誉良好的欧洲公司。想象一下，公司开员工大会、董事会的时候，面对这么多经验丰富的外籍经理。”
