2011年以前，美的集团主要是粗放式的管理模式，注重数量的增长，产品附加值低。2011年提出“产品领先、效率驱动、全球化运营”为三大战略轴心。2013年，正式开始自我转型和数字化转型。
2019年，美的集团在此战略下提出了“全数字化、全智能化”的要求。2020年12月30日，美的集团提出新一轮自我颠覆，将战略轴心升级为“技术领先、直达用户、数字智能驱动、全球突破”。
美的集团的数字化转型可以分为两个阶段。
第一阶段，初始阶段，2013年至2016年。在初始阶段，美的集团的主要任务是重塑企业信息系统，实现企业信息集成。
美的通过“632”项目的实施，统一了集团内部数据口径，实现了信息共享，打通了研、产、销之间的链条，为后续的数字化转型奠定了基础。
第二阶段，成熟阶段，从2017年开始，美的集团内部流程转型，不仅推动集团内部转型，还通过并购拓展国际市场，引进先进技术，推动智能制造发展，提高生产流程自动化率。
初始阶段:数字1.0
在数字化转型初期，根据企业实施策略的不同，本文将其分为信息数字化和流程数字化。
信息数字化是指企业对信息系统的改造。美的集团初期的主要目标是解决企业内部信息孤立的现象，把美的集团的整体运营做起来。
与此同时，美的集团开始规划生产、销售等业务流程的转型升级。2015年，美的全面实施“632”工程，统一业务用语。
2016年，美的集团总收入首次突破2000亿元，成功入围《财富》世界500强，成为中国家电企业第一个跻身世界500强的品牌。
信息数字化
随着美的集团的不断壮大和互联网技术的发展，集团内的事业部数量越来越多，其内部职能部门的数量也越来越多。
2012年美的集团数字化转型之前，集团旗下有很多分子公司，包括冰箱、空搅拌机、洗衣机、压缩机等事业部，涉及投资、采购、物流、生产、销售。
公司多，导致业务分散。此外，没有统一的信息系统，使得集团无法有效分析和比较下属公司的经营成果，资源配置效率低下。容易出现“信息死角”、管理不一致、运维管理效率低等问题。
集团各部门信息系统比较乱，RD领域11个，营销领域26个，综合供应链30个，管理支持33个。业务流程和标准不统一，业务部门相互隔离，信息“孤岛”现象严重。
IT系统基于子组和子平台，独立运行。流程主要由各部门管理，缺乏集团层面的流程管理组织和管理体系。这增加了企业供应链管理的时间和成本，降低了企业运作的效率。
为了解决集团内部IT系统分散、数据标准不统一、业务分工碎片化等问题，美的集团启动了“632”项目建设。
“632”是指六个运营平台、三个管理平台和两个门户和集成技术平台。六大操作系统主要包括PLM、APS、SRM、ERP、MES、CRM。
这三个管理平台是BI、FMS和HRMS。从企业管理方面来说，这三个系统整合了相关的数据资源，提高了企业的管理效率。
MDP和MIP是企业实现一体化经营的关键和保障。
过程数字化
美的集团数字化转型初期，业务流程的数字化转型主要包括产品定位、生产模式、营销模式三个方面。
智能家居。为满足消费者对智能家电的需求，2014年，美的集团积极推进M-SMART智能家居战略，依托物联网、云计算等先进技术，构建互联网家居布局和生态链，将美的从传统家电制造商打造成智能家居创造者。
美的计划在智能家居领域实施“1+1+1”战略，即“一个智能管家系统+一个M-SMART互动社区+一个M-BOX管理中心”，致力于为消费者提供最专业的智能家居体验。
2015年，美的集团丰富美居APP功能，推动美的近30个品类基于物联网的智能产品开发，推动智能家居B2B业务。
“T+3”客户订单制是一种新的生产和营销模式。美的集团初期的生产模式以定产定销为主，经销商销售压力大，库存周转率低，经营周期长，不利于新产品的发布和推广，影响家电业务的发展。
为了解决传统产销模式给企业生产经营带来的一系列问题，提高响应效率和运营效率，美的集团创新了生产经营模式，即“T+3”客户订单制的新型产销模式。
与传统模式相比，“T+3”模式最大的区别在于“T+3”是由客户订单驱动的。“T+3”模式下的价值链是从接收用户订单、备货原材料、工厂生产、发货、销售层层递进的。
通过终端呈现的用户需求信息，可以指导上层供应商、工厂生产、流通资源的分配，减少商品流通等中间环节，使原来的备货生产转变为订单生产。
“T+3”通过聚焦需求和效率，提高营销、开发、计划、采购、生产、物流等环节的反应速度，构建全价值链的高效协作。从客户订货到备料、生产、发货，每个环节需要3天，整个流程的发货时间缩短到12天，甚至有的产品可以更短。
在数字经济时代，需要建立一个高效的运营体系。此外，在新的生产和营销模式下，新的市场动态取决于产品质量和品牌效应，因此产品质量和品类、品牌层次覆盖、服务创新等。都需要适应。
营销模式。美的集团传统的销售模式是批发商带动零售商，一个区域有几个批发商，直接给美的供货，然后他们再给零售商供货。这种销售模式弊端很多，不仅增加了企业的管理成本，也损害了企业的品牌形象。
与此同时，电子商务快速发展，网购市场交易规模不断扩大，电子商务竞争全面升级，线上线下融合成为趋势。
2013年以来，美的大力布局电商渠道，加大互联网转型力度，推进柯美旗舰店和专卖店建设。
2014年成立电子商务公司，开始运营“美的官方商城”。电子商务业务由单纯的网络销售升级为面向用户互动的O2O平台，不断深化与淘宝、JD.COM等平台的合作，推动网络销售的发展。
此外，还建立了美的会员运营体系，从用户接入、用户运营、数据管理三个方面进行工作。美的会员数量大幅增加。
成熟阶段:数字2.0
在数字化转型的成熟阶段，相对于起步阶段，美的集团的主要任务是对制造和价值链进行数字化升级。现阶段，企业数字化转型的深化，不仅提高了管理效率，也让业务更有效率。
信息数字化
2016年和2017年，美的集团收购了意大利中央政府转让的东芝家电、Clivet和库卡集团。为了加强对被收购企业的管理和整合，2018年，美的推进“国际632工程”，搭建覆盖全球的信息系统，在全球范围内实现“一美一制一标”的资源协同和共享。
过程数字化
在数字化转型的成熟阶段，美的集团深化流程数字化，在生产上提出智能制造，在销售上展开数字营销，推进智能物流。
在制造方面，美的继续推进“T+3”模式在集团家电事业部的应用。集团的智能制造，通过整个制造价值链的信息化，贯穿于收发货的全闭环流程，构建数据系统，实现制造提升。实时控制生产的各个环节，实现各个步骤的可视化，帮助管理者掌握车间的信息，做出正确的管理决策。
同时，通过质量控制，禁止问题产品进入下一工序环节，构建质量数据追溯体系，分析质量不良因素，帮助决策者掌握方向，提高质量。通过数据分析和呈现，构建企业制造和运营一体化管理模式，帮助企业实现数字化管理提升。
经过前期的电商布局和企业内部统一的信息系统，美的集团正式建立渠道云、新零售、用户云三大体系，实现数字化营销，打造以消费者为核心的营销新生态。
渠道帮助企业畅通代理商、经销商、终端门店之间的信息流，信息管理促进商品、用户、员工、采购、营销、业务数据等信息的统一。
实现企业渠道管理的透明化、协同化，帮助品牌厂商下沉渠道管理、提升流通效率，带动企业渠道业务升级，实现与渠道客户的互利共赢。
新，通过构建电商平台、自营O2O、配送等新零售体系。，将线下服务体验与线上信息流融合，重新构建全渠道零售端，推动新零售转型，改变零售业务，提升企业营销效率。
用户云，提供用户窗口分析数据，利用社交互动营销工具，更新升级用户，整理分析获取的数据流，在数据洞察和个性化解决方案的基础上重塑品牌与消费者的关系。
现在，美的集团已经形成了以网络营销为主的营销模式。
美的集团不仅布局了销售渠道，还在物流配送方面投入巨资。集团旗下安得智联是一家物流科技企业，致力于打造智能化、移动化、全流程的物流系统，提升物流配送效率。
2016年开始实行“全网直配，运输全球”的商业模式，在全国范围内提供分销配送一体化产品。基于鲲鹏数据平台和鲲鹏云套件，实现从订单接入、精细化仓储管理到运输配送的数字化和智能化。
美的集团不断扩大仓储配送网络，向全国乡镇网络渗透。2020年，全国140个城市将有物流配送中心，2500+最后一公里网点，全国第一，村镇覆盖率达到97%。
美的集团数字化转型成功。在数字化转型的成熟阶段，美的集团营业收入保持稳定增长，经营成本得到有效控制，经营效率达到最优水平。其成功经验可以为其他家电企业和制造企业提供经验和借鉴。
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