从目前广告公司的整体情况来看，很多公司已经不是过去那种创意驱动的组织了。在服务一些互联网客户的时候，基本上已经成为后者的执行公司。广告公司是怎么没落的？笔者对此进行了分析。让我们看一看。
前段时间和广告公司的朋友聊到行业现状。总的趋势是生活没有那么美好。这当然不是什么新闻。越来越让我觉得的是，很多广告公司已经不是过去那种创意驱动的机构了。当他们服务一些大客户，尤其是互联网客户的时候，基本上就成了后者的执行公司。
具体来说，当这些客户与广告公司建立联系时，客户往往已经制定了自己的营销策略，有些甚至已经将最重要的想法写得七七八八了。广告公司进来，往往会收到这些明确的需求，然后按照甲方的需求去实施。
在这种情况下，广告公司无法对客户起到核心作用，收入也越来越有限。一个几十万的项目，除去各种渠道费用，一个广告公司有几十万就不错了。他们能做的就是写文案，做视觉，安排渠道，充当甲方和渠道之间的“体力劳动”。通过这些工作赚取的费用是真正的辛苦钱。
广告公司的模式是争取人才的模式。所谓“不做总统就做广告人”。广告行业的黄金时代，广告主精英云集，产生了很多有影响力的好作品。
现在广告公司的优秀人才都流失到了互联网公司，创意都被这些公司自己主导了。真的落到了没有重要人物，没有创造力的地步。
近年来，全球最大的广告集团WPP的收入和利润逐年下降。2021年的回暖也是因为2020年的业绩已经到了近几年的谷底，所以有一点回升。但总的来说，WPP的趋势并不好。
01广告公司是怎么没落的？
广告公司的衰落与移动互联网的兴起密切相关。移动互联网创造的新生态，最终让广告行业的固有地位崩塌，但很多时候，事后诸葛亮，你回不去了。从移动互联网前期的行业趋势来看，广告公司和移动互联网有一段甜蜜的蜜月期。
移动互联网早期，巨头们增长迅速，竞争激烈，财大气粗。他们经常使用激进的营销策略来攻击竞争对手。因此，互联网公司逐渐成为继房地产、汽车、快消品等行业之后的新型广告公司的大客户，成为广告公司最重要的收入来源之一。
在最初的蜜月期，无论是传统的广告公司，还是新兴的基于社交传播的互动营销公司，都帮助客户出了好点子，增加了收入。
比如，环世互动曾经用杜蕾斯的声量服务了很多互联网客户，增速很快，帮助JD.COM做出了以快速传播为主要传播点的社交创意。
回过头来看，蜜月在酝酿谋杀，最终打败你的可能是你的另一半。
移动互联网并没有直接抢广告公司的生意。毕竟创意不是他们擅长的。他们最大的“贡献”在于创造了新的媒体生态。这种新生态使得广告公司在市场上的重要性越来越小，收入逐渐下滑。
02媒体生态的变化
在传统广告时代，广告公司主要集中在电视、户外等传统媒体上进行创意。整个创意工作是一整块，需要很长时间。整个创作从研究到走出去往往需要半年到一年的时间。这个工作比较专业，比较费时，甲方不可能参与所有环节。他只有在完成草稿的阶段才有精力去控制。
同时，传统时代的媒体单价较高，由于需要的环节和人力较多，创意输出的成本也相对较高，所以一个项目的整体收入和利润还是比较可观的。
移动互联网时代到来后，媒体的生态开始发生巨变。电视等大媒体变成了kol等众多小媒体，TVC的大创意变成了短视频的小创意。
相比前者，预算的体量大大减少，但工作更加繁琐细致，需要的人力更多，个人效果更低，创意公司的收入和利润开始大幅下降。
更多琐碎的工作让广告公司的员工不再有机会思考大的见解和想法，而是沦为执行。很多时候，在小创意的项目中，乙方让甲方做什么，甲方就做什么。
媒介生态的剧变是广告公司执行力降低的本质原因，但由此带来的一系列连锁反应最终使这一后果坚定。
03大量广告人才流失到互联网。
媒体剧变的第一个连锁反应是广告人才大量流向互联网公司。
传统广告时代，也有乙方员工跳槽到甲方的情况，但这只是个别现象。毕竟术业有专攻。
移动互联网时代，由于生态的变化，内容生产和交付的需求增加，互联网公司需要更多的市场人员。我经历的，大概是从2012年左右开始，头部互联网公司开始大量从广告公司挖人才。
无论收入还是增长空，广告公司都远远落后于互联网公司。所以广告公司的大量人才很容易被互联网公司挖走。我认识的很多创意热点和做社交创意公司的朋友，那些年都被阿里、腾讯等公司挖走了。我个人就是因为这个原因从社会公司去了特斯拉。
人才匮乏是广告公司公认的问题。过去名牌大学毕业学广告营销的人向往奥美、天联等4A公司，后来这些人向往BAT。以前做广告不做总裁，现在去互联网公司不做总裁。
广告公司的核心竞争力——人才没了，那么就会沦为执行，干苦活累活是必然趋势。
04大客户关系不再起作用。
客户关系在业务发展中起着极其重要的作用，这是广告公司公认的秘密。有些广告公司，尽管水平一般，但和甲方关系很好，业务纽带很深，可以连续服务很多年。
乔恩·曼德尔(Jon Mandel)曾是大型媒体传播机构Competitive Media的首席执行官。2015年3月，在全国广告主联盟大会上，他就有了大量广告公司回扣的老大难问题。他说:回扣是一种敲诈。那些广告代理控股集团，至少四家，也许五家，都在这么做。
所谓广告代理控股集团，全球最大的五家——英国的WPP集团、美国的鸿蒙集团和新纪元集团、法国的阳狮集团和哈瓦斯集团、日本的电通集团，加上大型传媒公司地平线传媒，几乎占了全球三分之二的广告支出。也就是说，全球至少有三分之二的广告费是不那么干净的。
而互联网公司作为新生力量，从诞生之日起就没有被这种氛围污染过。他们首先追求透明、公开和效率的原则。如果关系影响效率，那么关系就发挥不了作用。
公司的反腐联盟也让关系扮演的角色越来越小。
对于互联网公司来说，关系的作用是消除不了的，只是发挥的空间越来越小。
05不了解企业内部组织和老板。
因为有关系，以前广告公司的总监可以直接和品牌的高层对话，深入了解高层的意思，从而有创意。但在互联网公司，这层沟通几乎不存在。
互联网公司负责人多，关系复杂，尤其是所谓的扁平化管理的互联网公司。同时，互联网公司瞬息万变，今天的经营方向明天就可能被颠覆。内部员工都还很难完全理解业务的性质和老板的需求，更别说广告公司了。
广告公司无法了解互联网公司的组织和需求，无法像以前一样按照高层的思路推进项目，以至于基于自己的营销策略做出的方案根本无法满足甲方老板的需求。
他们能做的就是甲方把对业务的理解传达给他们，他们就会去做。
06达不到甲方小快灵的要求。
今天的广告生态，已经不是以前做半年TVC，然后投入TVC运营几年的策略了。
互联网行业变化很大。今天是政策变，明天是朋友变，后天是产品变。在这样一个瞬息万变的时代，互联网公司不可能有时间和耐心坚持传统时代的广告策略。
对他们来说，快速反应是最重要的。朋友和商人在市场上有了新动作，一定要赶紧跟上。产品更新了，必须快速产生创意，投放市场。行业有了新的热点，他们恨不得自己的想法在下一个小时就出去。
在如此快速的变化下，乙方不可能从前期就介入并做出有针对性的策略。大多数情况下，甲方为乙方制定策略，乙方配合执行。
07广告公司没有运营资源。
对于互联网公司来说，市场当然重要，但更重要的是产品和运营。
在传统广告时代，创意只需要展示甲方的产品。很多时候，它不需要产品来搭配任何东西。但是互联网公司的产品并不是实体产品，大部分都是虚拟的app，一个创意的表现很大程度上体现在产品的功能或者设计的亮点上。
至于后者，乙方根本没有参与，需要甲方牵头。甲方将设计产品的新功能或新玩法，乙方只需配合传播即可。
比如天猫的猫折叠、购物车共享、qq音乐、网易云音乐年报等破圈传播，基本都是由甲方主导，从项目立项之初，到整个流程的策划，再到产品运营的配合，乙方根本无法介入。乙方能做的就是在功能上线后帮忙找一些媒体渠道扩大音量。
相对于传统广告时代的做法，这相当于甲方自己的核心理念，乙方只是帮忙找媒体。连核心想法都是甲方主导，乙方只能做一些执行的苦活。
更何况甲方自己的一些孵化器，自己的创意，这里就没什么广告公司了。典型的例子就是网易，它孵化了很多土巴，创造了自己的想法。前几年他们确实有《解锁你的欢乐颂》《深夜，男同事问我睡了吗》，这种创作能力完全不输给广告公司。
那样的话，广告公司还有哪些空房间？
08不能带来真正业务增长的尴尬
在互联网广告诞生之前，虽然整个广告行业也在各种场合强调精准营销，但短期内还不清楚广告能给公司带来什么。很多时候，双方都是凭直觉，觉得自己要做一定的市场行为。
在互联网高速增长的阶段，没有人在乎粗放式的广告投放，因为业务在增长，你花再多的广告费也没关系。虽然你搞不清楚广告带来的真正贡献，虽然广告费已经“浪费了一半”，但整体市场还是不错的，甲方也能隐约感知到项目中至少有一半的广告费起到了作用。
但是，当互联网到了瓶颈的时候，甲方就开始精打细算ROI，投入多少，增加多少才是甲方在乎的。如果此时乙方不能给甲方带来一定的收益，那么当市场遇冷时，广告费是甲方首先砍掉的。
我在广告公司工作的时候遇到过一个案例。当时为了配合某顶级品牌的一款智能电视新品，客户总监答应了一个数字，大意是完成30%的注册和销售收多少服务费，完成70%的注册和销售收多少服务费等等。但实际执行后，他发现上面说的思路基本无法转化，于是开始想办法找丙方和丁方充实资料。
由于互联网公司业务的复杂性，即使乙方想改变工作模式，尝试做真正能为甲方增长的业务，也不能让甲方买单，因为甲方作为互联网公司，很清楚什么措施对业务数据有帮助，什么措施没有。
这种情况下，甲方会在内部制定营销策略、投放路径、数据恢复机制，乙方需要做的就是配合渠道去执行。
综上所述，新形势下，乙方不了解甲方公司的运营机制、人员结构和高层的需求，乙方的优秀人才都被互联网公司网罗了。随着甲方自身创作能力的提高，很多时候，甲方在做市时会自己确定策略甚至核心思路，乙方只会越来越多地做执行工作。
09广告公司将如何转型？
广告曾经是一个巨人，像恐龙一样支配着人类的注意力，而现在它的行动逐渐变得迟缓。有人说广告不是恐龙，是蟑螂。他们有很强的进化能力，可以在任何恶劣的环境下生存。
只做执行力肯定不是广告公司的目标。大多数广告公司都在寻求转型。
R/GA广告公司创始人鲍勃·格林伯格(Bob Greenberg)表示，未来不会再有广告代理公司。他正在建立另一种新的代理模式。这是一家新的营销服务公司。
R/GA公司目前有六大收入来源:
广告代理商的工作是广告营销的策划。为耐克等公司设计和开发的软件产品。来自公司内部的内容工作室。来自风险投资，占5%。R/GA将风险投资称为“加速器”项目，因为它为初创企业的加速发展提供资本支持和发展指导。来源是咨询服务，占总收入的10%，但特别要说的是，“大多数咨询公司讲完自己的PPT就走了，但R/GA跟他们不一样。R/GA总是停留在演示之后，带给我们创新的源泉。”来源被R/GA称为“建设”，约占总收入的5%。所谓“架构”是指R/GA的工程师和设计师帮助其他公司改善办公环境。根据格林伯格的说法，这项业务，包括洛斯酒店、沃尔玛、耐克和迪拜电话公司Du的办公室的智能设计，带来了2500万美元的总收入。目前，R/GA的办公室设计、咨询和风险投资业务的增长速度快于营销和广告业务。
可能是参与甲方市场全产业链的转型方案，而不仅仅是创意和推出。这种转变肯定会很痛苦，但总比沦为执行要好很多。
专栏作者:Xun 空，微信微信官方账号:xunkong2005，商业观察家，社会化营销探索者。
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