作者的古城
古城
德恒律师事务所
大家好，我是谷城和法律行业的一线运营。
这两年我们看到很多大型律所在搞法律产品大赛，确实热闹，但热闹的背后有时也需要一些冷思考:思考大型律所是否应该举办法律产品大赛，如何做好，法律产品大赛对大型律所的意义是什么？
从这些维度我们发现，很多大型律所其实并不做法律产品竞赛。
我个人参加过几次大型律所的法律产品大赛。从律所的活动参与和产品推广来看，我确实做得不错，但是我发现大部分大型律所并没有跟进法律产品比赛。
做这样的合法产品大赛很可惜。
就我个人而言，大型律所需要补头+补尾，在做法律产品竞争时要转变观念。用一张图来表达就是下面这个:
01
规模律师事务所的法律产品战略
其实在我看来，法律不仅仅是一种方法论，更是一个切入点。
从行业发展来看，大型律所今天已经到了一个转折点，需要从大型律所向大型化转型。我们可以看到，这两年大型律所的律师数量、分支机构数量、业绩产生的收入都有大幅增长。而且“万人办”的大型律所不断涌现，“千人办”成为一种普遍状态。
但说实话，规模不仅要看数量，更要看质量。换句话说，如果一个大型律所的分所、团队、律师还在“各自为战”，那么规模充其量就是大家聚在一起抢的业务总量。现阶段只是“大型律所”，不是“大型事务所”。
但问题在于从大型律所到大型事务所的转型，各方面都有很多问题:
律所内部合伙人的概念要统一，否则有人做有人不做，说不定转型还没开始就土崩瓦解了；
一个律所需要在中国大陆和台湾设立，但是没有合适的人才很难理清中国大陆和台湾的关系，律师团队和当地的分支机构。
律所的品牌要加强，但目前能做的似乎就是帮律师打榜，做一些活动公告，搞培训项目，做一些传统的法律产品比赛。钱花了不少，但效用有限；
知识管理和客户管理也是如此，分散在各个分公司、团队甚至律师手里，很难做到统一管理、统筹规划。
各个板块都要做，但是每个板块都有自己的难处，以至于有些律所的主任甚至说“律师是一个群体，散落满天，聚在一起却是一锅粥”，难！
其实这些问题有障碍很好理解。从规模大的律所到规模强的律所，之前佣金制度下的一些东西是必须要改变的。但是大家都经历了几十年的佣金制度，观念、习惯、运作模式都很难改变，导致了上面的结果。
既然整体改变有点难，动静又有点大，我们不妨把问题想小一点，先找一个合适的切入点，把这个做好，然后通过点对点、面面迭代，逐步实现从大型律所到强势律所的转变。我们发现这个点最好是合法产品。
以法律产品为切入点，首先在于法律产品的客户定位。毕竟我们做合法产品不是为了自己而是为了客户，通过合法产品解决客户的某些问题。在这种指导下，律师的职业定位逐渐向客户定位转变，让大家认识到律师的作用在于解决客户的问题，而不是做专业的研究。当然，两者并不冲突。只有把专业做好了，才能更好的服务客户，但是这里有一个优先的问题，就是客户导向>专业研究。
有了以客户为导向的认知后，律师的问题就是时间被业务占用，要么在去法院的路上，要么在为客户审核合同。他怎么会有那么多时间研究客户！此时，律所整体层面可以考虑成立客户运营中心:统计律所内外部客户，建立客户信息数据库，安排专门人员研究客户信息，在客户信息研究的基础上研发法律产品，以法律产品为主导，为客户提供以法律为核心的“价值服务”。
客户中心的建立之后是法律产品的研发。但问题是，合法的产品不是空想象出来的，也不是闭门造车出来的。合法的产品实际上是可复制的成功项目。
既然是可复制的成功项目，那么成功的项目从何而来？从律师，律师团队，从总部和分支机构的实际业务。如果是监管模范律所，这样成功的项目会很多。都要做成合法产品吗？是不是都要从律所整体层面去做？这是下一个规模律所需要考虑的问题。
但在这个问题解决之前，还有一个问题需要考虑清楚:既然成功的项目都在律师、律师团队、分支机构手里，为什么大家不自己做法律产品呢？他们为什么要和大型律所的客户运营中心合作做法律产品？
其实这个问题也是我们法制产品实战中遇到的问题。之所以要和客户运营中心合作做合法产品，我个人理解有三点考虑:
打造一个可以创收的合法产品，不像做单一业务，有资金、人员、时间的前期投入。
业务承接下来，要马上谈收费，即使收费低，也能保障律师的生活。但是做法度产品，前期洞察客户需求——中期设计法度产品——后期推广法度产品，不像商业，是可以马上实现的，必然涉及到前期资金、人员、时间的投入。这些投资让律师和律师团队有点难以承受，所以在大型律所层面，我们目前的运作模式是设立法律产品投资基金，给予资金支持，帮助律师和律师团队将成功的项目打造为可复制的法律产品，最终实现业务收入翻番；
法律也是一门技术活，好的业务不一定能出好的法律产品。
大型律所的客户运营中心，会集中一批技能全面，既懂法律又懂产品，擅长业务和运营的人。这些人是客户运营中心的专业信心，是律师和律师团队做法律产品的最大保障；
法律做好了，就要创收，而不是锁在柜子里或者发到朋友圈。要实实在在的推广，推向目标客户，产生实实在在的收入。
但这个过程要想成功，关键在于资源整合:外部整合客户资源，内部整合律师资源。比如开发了一个数据合规产品，负责团队是上海的一个律师团队。他们在上海可能做得很好，但是如果你想更进一步，突破上海的地域限制，做全国范围的数据合规，那么你就需要大型律所依托客户运营中心做全国范围的资源整合。比如针对数据合规的目标客户，匹配过去沉淀的客户数据，看哪些客户是数据合规的潜在客户，然后跟进数据合规的产品；另一方面，需要协调上海团队与其他地方分公司、团队之间的利益分配、协调机制、客户维护等。
这些工作并不是单个律师、团队或分所擅长的，只是需要大型律所总部来协调。同时，协调实际上是以法律产品为导向，建立律师事务所内部跨业务合作、深度客户开发和协同运作的机制。这就是大型律所作为法律产品切入点的战略意义。
所以律所要做整体层面的法律产品。他们不应该跟风，而应该把法律产品作为大型律所向大型化转型的抓手，成立客户运营中心，准备法律产品的投资基金，建立以法律产品为主导的律所战略体系。
这些都是律所法律产品大赛的准备工作，也是我们所说的为法律产品大赛“补头”。
02
法律路演比赛
第二点是大型律所如何做法律产品的竞争。
我一直坚持一个观点:不做法律产品大赛，做法律产品路演。
“路演”这个词是一个关键词，大家应该都很熟悉，就是投资人在筛选创业项目的时候需要进行论证，从而决定是否给予相应的投资。把这种关系运用到合法产品上是非常合适的。
如前所述，大型律所需要设立法律产品的投资基金。这个投资基金是用来给合法产品提供资金支持的，但不可能每个产品都是雨露浸泡。这种情况下，估计多少钱都不够。在这种情况下，如果是骡子或者马，把它拉出来路演，举办法律产品路演大赛，从中选出最值得投资的法律产品，然后重点打造这些法律产品。
至于法律产品路演大赛怎么操作，这里就不赘述了。所有的音阶其实都能做到，但我真的不会做。就看看投资人是怎么做创业项目路演的，参考一下。
在本次会议中，我们的建议是重点关注两项任务:
用两张表筛选出值得投资的合法产品。
这两个表一个是法律产品设计的画布，一个是法律产品的优先级评估表，如下图:
法律产品设计的画布旨在以结构化的方式梳理法律产品的商业模式。因为法度产品不仅仅是一个手册或者课件，而是一个商业模式，所以前期要做客户需求洞察——中期设计法度产品——后期推广法度产品，系统梳理。只有这样，才能借助“法律产品设计画布”最有效地呈现一个法律产品的全貌，对法律产品的成本投入和创收预期做出初步评估；
“法律产品优先评估表”的作用是在选择合适的法律产品后，由于资金和人力有限，需要优先确定法律产品的投资计划。这种形式的评估主要是从法律产品的目标客户规模，即法律产品针对的目标客户的盘子数和预期收益；法律产品的人力和时间成本，法律产品落地的可行性，以及客户对法律产品的感知和紧迫感是否强烈，客户是否在引入法律产品之前就已经开始解决问题并因此产生一定的挫败感。
通过评估这些维度，可以筛选出真正值得投资的合法产品。
与法务产品具体运营团队签订法务产品开发计划。
筛选出值得投资的合法产品只是第一步。第二步类似于刚才提到的投资人和创业公司的关系。可以考虑以律所的名义与法律产品运营团队签订法律产品法律计划，拟定最重要的法律产品的投资额度、开发支持、资源渠道对接、团队成员、收益分配等。
以法律产品为纽带，实现律师事务所与律师、律师团队或分支机构之间的利益绑定，从而建立深度合作运营机制。
03
增强关键法律产品的能力
在选择了值得投资的法律产品之后，接下来就是如何对法律产品进行赋能，从而实现法律产品的规模化，带来预期收益。这是最重要的，也是法制产品路演大赛的延续。
当然，不同的法律产品针对不同的客户群体、开发方式、对接渠道资源、运营团队，有不同的赋能方式。这里主要讨论一些共性的东西，法律产品赋能的个性化设计可以私下讨论。
在我看来，法律产品的赋能可以具体从三个维度切入:
给钱，但不能乱给。你要有针对性的给钱；
给予资源，尤其是与合法产品相匹配的客户资源；
做资源对接，借助大型律所，以法律产品为核心整合资源。
首先，给钱。如果你给钱，我们可以考虑分两部分给:
第一笔钱是法务团队运营团队的人员工资。比如我之前执教律所的时候，打算用100W设立一个薪资池，为符合条件的运营团队设计一个预支薪资体系。这个工资是基金先发的，等合法产品实现预期收益后再从总收益中扣除。当然，如果没有达到预期收益，基金就要承担风险。实际上在一定程度上减少了法律产品参与者的后顾之忧和生活负担。
第二个钱是合法产品的推广费用。毕竟营销活动、品牌推广、渠道对接、客户公关、素材制作、产品部署都是要花钱的。这笔钱也是法律产品运营团队预算的，基金会适时核销，作为法律产品推广的资金支持。
给钱之后，还得给资源。尺度律所给法律产品运营团队的第一个资源是客户资源。具体操作上，可以考虑先建立律所整体客户信息库，再从客户信息库中筛选出与法律产品相匹配的客户资源，从律所现有老客户入手，更有利于法律产品的推广。
第二种资源分配是渠道资源。也就是说，大型律所的分支机构或办事处已经在各地布局。这些分支机构和事务所可以由大型律所整体协调对接，形成协同和利益分配机制，围绕法律产品在各个分支机构和团队之间构建协同机制。
第三种资源配置是人员资源，法律产品根据法律产品的发展阶段配备所需人员。
最后一个维度是资源整合。当然，以上已经涉及到大型律所的内部资源整合。这个层面的资源整合就是外部资源整合。具体思路可以是在产品推广上考虑跨界资源支持，在产品增量客户开发上对接渠道资源。比如正在由顾问和律师团队打磨的假诉讼和股权的节税产品，就是通过与第三方在增量客户开发方面的合作渠道开发的。
以上是大型律所做好法律产品竞赛的分享和实践经验。最终的目标还是那句话:法律产品是大型律所向大型转型的最佳切入点。大型律所在进行法律产品竞争时，首先要转变观念，建立以法律产品为主导的战略体系；再者，要提前做好准备，成立客户运营中心，准备合法的产品投资基金；最后，更重要的是支持法律产品的赋能，给钱，给资源，做对接，真正实现法律产品的市场推广和创收。
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