做采购的迟早会做这些事情，“下单”，也就是别人找了供应商。我们只是沿着流程走下去，扮演别人的“助手”和“靠山”的角色。没有采购的功劳，一切都好。一旦有什么问题，采购走了所有流程，这是采购的责任。因为采购上没有选择供应商的余地，谈判中的地位和后期的合作过程都拿不到好的条件，白白给公司带来损失。有时候甚至其他职能部门都谈好了价格，然后告诉采购部明天拿货，否则就停产...
面对上述情况，很多采购从业者都觉得自己的地盘被侵犯了，义愤填膺。骂其他部门不要脸，到处指定供应商，指责自己部门老板无能，不规范相应流程。
要改变这个问题，采购需要做好“三个一”和“一个三”！
三个一
调整
调整一下我们的认识和心态，采购的工作表面上是“采购”和“采购”，其本质是优化外部资源，为公司服务。试想，公司里的每个人不都在利用外部资源为公司服务吗？
比如RD工程师，他的知识、经验和技能有多少是公司给的？更多的是他过去的经验，了解当前基准的最佳实践，以及专业文献库等设计公司需要的产品。他也在利用外部资源，但是不同的人利用外部资源的方式可能不一样，而且不是用商业的方式去做。例如，如果我们告诉一个RD工程师哪个网站有好的设计信息，我认为他们不会觉得被冒犯，通常会很感激。
其次，别人介绍供应商，我们会觉得别人有问题。那么在别人看来，采购人员每天寻找和选择供应商应该有更大的问题，尤其是不让别人推荐和竞争，采购就会成为别人眼中最大的“问题”，成为众矢之的。
区分
区分其他是“推荐”还是“指定”，推荐应该被鼓励，指定应该明确供应商选择的标准和责任。不要让别人指定供应商，采购锅。
转变
对于引进供应商，采购人员的日常行为要有所改变，从“抵制”到“欢迎”，甚至到“鼓励”。
比如采购经理可以出台一个政策，鼓励大家推荐供应商，推荐的供应商也要有一个规范的流程。推荐人应当说明推荐理由，并进行必要的背书。比如推荐人的直接领导要知道其对公司的贡献，建议被推荐的供应商不要推荐一家供应商，而是两三家。比如一个人吃过他们楼下大排档的一道菜，他会直接告诉你很好吃。你可以去那里，但你很可能会后悔。如果这位朋友吃了30家餐厅，选择了3家适合不同场景、口味、预算的餐厅，再去一次基本就满意了。
格桑
一个三指三个要求。
一个请求
从品牌、规格到功能，实现某个功能有很多方案，有很多供应商可以选择。这样，采购也可以利用外部资源来寻找创新的或更有竞争力的方案。一旦确定了品牌、规格甚至型号，采购基本就没用了。
两个要求
询价和报价请求。采购人员在购买采购申请表后，应该能看懂，至少专业供应商应该能看懂，在此基础上才能报价。
三个要求
验收，就是明确我们报价的依据和以后产品验收的依据和标准是一样的，因为经常会出现询价很松，验收却很严，采购夹在中间很被动的情况。
采购中如何有效管理供应商？
科学、合理、有效的供应商绩效管理是整个供应商关系管理的重要环节，是建立战略合作联盟的基础，是一个阶段内双方合作效果的评估和采购管理问题的反馈，是下一步供应商关系调整的基础。供应商管理指标体系包括质量、成本、交付、服务、技术、资产、员工、流程七个方面，统称为QCDSTAP，是每个英文单词的首字母。前三个指标在各行各业都很常见，相对容易统计，硬性指标，直接表现供应商管理绩效；后三个指标相对难以量化，是软指标，但却是保证前三个指标的基础。服务指标居中，是供应商附加值的重要体现。
首先要建立供应商绩效管理体系:不同物料类型、不同发展阶段的供应商有不同的评价指标。应建立全面的供应商综合评价体系，客观具体的评价，综合考虑供应商的发展阶段、业绩、管理状况、成本控制、技术水平、财务状况等。评价体系运行稳定有效，体系公开透明，科学合理，不同行业不同环境下的评价会有所不同，要灵活操作。
其次，评价标准、评价标准、标杆对象、评价工具和技术要不断更新。组建评估小组，确定评估流程和内容，评估可以从质量、技术、交付、服务、成本和财务等几个关键方面进行。供应商多维度综合绩效评价的因素和权重根据行业和企业的实际情况以及不同物质的供应商类型而有所不同。
最后，供应商的绩效评价要公平、公正、公开。通过公开渠道，双方可以了解供应商的优势和劣势，持续改进也可以增进双方的关系。同时，供应商也可以向企业反馈信息，提出不同的意见和看法，实行分级制或评分制，有利于绩效管理的持续改进。
在供应链管理模式下，尤其是在供应商管理过程中，供应商供货时间、数量和质量的不稳定状态往往会影响企业的日常运作和对下游的供货。因此，提高供应商的合作积极性，建立合理有效的供应商激励策略，如价格激励、订单激励、商誉激励、信任激励、淘汰激励、信息激励等，也是一种有效的途径。
在做供应商管理的同时，你还需要剖析自己的因素:
1)我们公司的产品有哪些？顾客的质量要求有什么特点？
2)主要供应商有哪些？供应哪种零件？
3)有哪些常见的和以往的重大质量问题？对策的效果如何？
4)目前有哪些亟待解决的问题？
5)过去的质量标准是什么？
6)现有的判断标准是否数字化、统一化？
7)供应商通过的体系证书是否在有效期内？质量组织图是否完善？
8)生产线的一些具体生产工艺和现场条件。
供应商管理措施:
一、供应商管理原则和体系
1.公司采购部或支持部门主管供应商，制造、财务、RD等部门。提供帮助。2.对于选定的供应商，公司应与其签订长期供货合作协议，协议中详细规定双方的权利义务和互利条件。3.公司可以对供应商的信用等级进行评估，并根据评级实施不同的管理。4.公司定期或不定期对供应商进行评估，不合格的供应商将取消长期供货合作协议。5.公司可以向零部件供应企业发放生产配套许可证。
二。供应商选择和评估
公司制定了以下选择和评估供应商的指标体系。
1.质量水平。包括:来料的优良品率；质量保证体系；样本质量；质量问题的处理。2.交付能力。包括:交货的及时性；扩大供应的灵活性；样品的及时性；增加或减少订购货物的批量能力。3.价格水平。包括:偏好程度；消化价格上涨的能力；成本降低空。4.技术能力。包括:技术先进；后续RD能力；产品设计能力；技术材料的反应能力。5.备份服务。包括:零星订单保障；支持售后服务能力。6.人力资源。包括:管理团队；员工素质。7.目前的合作状况。包括:合同履约率；年度附加负担和供应比例；多年的合作；合作与和谐的关系。
三。供应商选择方法
1.对于每一种材料，经过市场调研，采购部会提出合适的候选供应商名单。2.公司成立了由采购、品控、技术部门组成的供应商选择小组；3.遴选小组对候选厂商进行初审后，采购部实地考察厂商，双方共同填写调查问卷；4.对候选厂商逐一打分，计算总分后决定是否选择。
四、批准为供应商后，方可采购；如果他们失败了，请继续提高，留住他们未来的候选人。
动词 （verb的缩写）每年重新评估供应商，实行淘汰制，随时选择备用合格供应商。
不及物动词对供应商实施信用评级管理。评级流程参照上述选择供应商的方法。
七。对于信用度最高的供应商，公司可以提供材料免检、贷款优先支付等优惠待遇。
八。其他人
1.公司可向重要供应商派驻专职常驻人员，或经常对供应商进行质量检查。2.公司定期或不定期对所供货物进行质量检查或现场检查。3.公司减少对单个供应商的过度依赖，分散采购风险。4.公司制定每个外购件的验收标准和与供应商的验收交接程序。5.公司的采购、RD、生产和技术部门可以对供应商进行业务指导和培训，但要注意公司产品的核心或关键技术不扩散、不泄露。6.公司可以对具有发展潜力、符合公司投资政策的重要供应商进行投资，并与供应商建立产权关系。
