花了大价钱请来了“创新之星”，期待创新之火能引领创新业务的突破，结果却是空健康让适应和留下变得困难；
不顾一切困难组织创新课堂，希望通过方法论学习提高对创新的基本认知，但最后变成了一种分享，一种训练，无法内化为创新能力，更无法转化为商业成果；
希望内生的人才力量爆发，但是组织里的“好学生”都习惯了高效的执行力，在创新思维和行动上进化得太慢了...
随着越来越多的企业开始追求创新，我相信上述场景对许多组织来说并不陌生。组织能力是创新业务突破的驱动力，提高组织创新能力的关键在人才。企业意识到人才对创新业务的重要性，希望通过不断充实各级组织架构中的创新人才，逐步提高整个组织的创新能力，从而实现创新业务的突破。近年来，在创新型人才建设过程中，企业更加重视，加大了投入。然而，结果并不像预期的那样好，在这个过程中遇到了许多挑战和困难。
本文将与读者探讨提高组织创新能力的有效途径是什么？
找准共性，明确谁是创新人才。
很多人认为创新是一种天赋。能创新的人天生就有能产生创造力的大脑。通常我们称这样的人才为“创新天才”，他们是企业创新过程中的关键角色之一。华为“天才少年”计划就是通过高薪引进顶尖人才，持续在全球范围内寻找和吸引金字塔顶端的创新人才，提升企业的技术创新和商业创新实力。但在实际情况中，我们都知道，创新型天才少之又少，更多的是靠发现和鉴别，很难培养出来。
幸运的是，许多研究表明，创新思想的产生不仅仅是天赋的功能，还包括一些特定的能力、方法和行为。这些能力、方法、行为都是可以学习的，也就是说创新人才并不完全由基因决定，后天的努力和环境等因素一样重要。同时，企业创新不能把所有的希望都寄托在天才身上，而是需要各种创新角色的配合，包括以业务为导向和支持的各类创新人才，他们都需要在创新业务的发展中发挥重要作用。企业需要得到合适的创新人才，而不仅仅是寻找创新人才。
想要获得创新人才，首先需要了解他们。通过对一些有代表性的创新型组织在识别人才创新潜力方面的分析，进一步形象地认识创新型人才，可以得出人才在三个方面最明显的共性。
没有变化:一专多能的自驾者依然是机构的“宠儿”。
当一个组织想要追求创新，但是缺乏成熟的创新人才，或者很难在短时间内从外部引进创新人才的时候，并不意味着组织在创新面前无所作为。通过挖掘企业的潜力来识别企业的创新人才是可能的。他们随着企业发展而沉淀的能力和优秀品质不会“过时”，而是永存的。
既专业又多才多艺的t型人才，同时又是不断鞭策自己的有志之士，才是组织可以重点关注的人。经过多年的考验，他们在奋斗过程中与组织建立了深厚的价值观联系和认同，将组织的目标和任务转化为行动，高效执行，不断驱动自己实现目标，对挑战性任务充满热情和动力。同时，他们通过过去任务的训练和赋能而进化，成为了至少一个知识领域的骨干，涉猎了多个知识领域。底层的学习迁移和敏锐的学习能力，可以帮助他们更快地接受新事物，应对组织变革。
变化:能不断产生新想法的思考者更有创新潜力。
能够产生新的想法，源于基础能力和创新能力的共同作用。过去组织更多的是注重基础能力的培养和沉淀，面向创新，需要注重人才创新能力的培养和训练。
创新是以一种新颖的方式将一些事物联系起来的能力。大多数创新并不是创造出一个全新的东西，而是将收集到的想法以一种新的方式组合起来。具体来说，有五种创新能力，即质疑、洞察、沟通、实践和联系。前四项叫发现能力，“联系”叫认知能力。通过发现能力，积累原始创新材料，认知能力加工原始材料。
从好奇心提问，运用批判性思维，在了解客观现状的基础上不断提问，走近本质和根源；
洞察力是基于对市场环境、客户、竞争对手等的观察。，运用抽象思维，将现状和事实转化为有见地的认知；
沟通就是走出去，不做井底之蛙，与不同背景的人交往，进而获得新信息、新知识、新资源；
实践不局限于把想法和感悟停留在概念和观念的层面，而是转化为行动，通过小步快跑的迭代-复盘循环，在实践中检验和刷新认知；
本质上，发现能力需要经常、系统地使用。将大量碎片化的信息放入大脑，利用联想思维将信息有机组合分析，激发新的想法。卓越创新的本质是理解、存储和重新发布所有信息的能力。
本质:不甘现状，有变革的热情，是创新人才发起创新挑战的核心。
创新不是一件容易的事情，这条路充满了孤独和不确定性。创新型人才之所以能够在创新的道路上克服困难，享受创新，是因为他们的内在特质中有一种向上的力量，支撑着他们追求创新。
这股力量首先是“挑战现状”。其实大部分人都会选择接受现状，陷入“现状偏见”，以为东西没坏就不用修了，但有创新精神的人会思考和质疑，东西真的没坏吗？他们对很多常规事物的不满更明显，也正是在这种不满下，他们的思维更活跃，问的问题也更多。
其次，这种力量是“敢于冒险”。创新型人才不满足于停留在对现状不满的“吐槽”中，不满足于提出好的想法退出舞台。相反，他们会尽力把它们付诸实践。虽然不同架构层次的创新人才有不同的保障范围和资源支持，但他们都是主动承担风险，在可控范围内试错，然后快速吸取教训，反复迭代。
现状和敢于冒险是创新人才的内在驱动力。因为他们不甘平庸，想要与众不同，所以更加坚定和勤奋的去了解和培养自己的创新能力，让自己在创新业务上发力。
保证创新能力释放的组织进化
当组织找到了合适的创新人才，企业的创新业务从此会一帆风顺吗？告诉我们事实并非如此。
创新行为很难自然地、持续地发生，近70%的创新人才能够在企业中释放和培养自己的创新能力。这意味着，如果组织不改变，只依靠一批创新人才，很可能结果就是人才流失或者创新业务不了了之。
在培养创新人才上坚持“训战结合”，借助场景升级思维。
正如文章开头所说，创新能力并非完全与生俱来，后天的刻意训练同样重要。因此，组织需要有效地为创新人才赋能，而且是从现在开始，因为能力的提升不是一日之功。
以往比较成熟的人才培养方式更多的是围绕具体岗位进行相应能力的“确定性”训练，而创新型人才的培养更多的是借助场景进行关键创新角色的思维训练。创新人才的赋能与培养，不是简单的方法论赋能，也不是简单的创新分享。而是要借助“训战结合”的理念和方法，将创新方法论、赋能手段和实战场景结合起来，不断训练创新型人才的思维模式，同时促进人才将思维运用到创新具体项目和业务的实践中。
案例:在帮助A公司培养创新人才的过程中，在了解和分析公司目前需要突破的业务场景后，我们确定了两个关键的创新角色，即平台创业者和创新少先队员。通过角色画像，可以将A公司创新人才的基本价值观、面向未来的能力和特质形象化，以“积木”的方式灵活组合，满足不同人群在创新场景下的需求，进而构建知识方法论、关键实战场景和赋能路径的系统框架。
对于平台创业者来说，“加速培养”是培训的核心，这样才能保证人才入口的质量，培训意图与培训手段高度契合。在此过程中，采用多维度的客观评价来提高人才任用率。对于少先队员来说，“人才发现”是核心，放大人才入口，从一线发掘人才，激发人才基于一线客户需求的识别和创意。
在培训过程中，应兼顾创新方法论的传授和创新业务课题的实战，并匹配相应的机制对赋能过程进行支持和保障，如市场机制、风险投资和价值转化机制、创新学徒、业务导师等关键角色，为赋能过程的有效性提供极大的支持。项目最终创新商业课题由董事长现场确认，并获得资金和资源支持。同时，组织中涌现出一批能够支撑创新业务发展的创新人才。
组织创新要“说到做到”，领导愿景与实际行动一致。
要实现创新，组织需要潜移默化地营造一种创新文化，而“空创新精神”会向企业传递一个信号，让企业可以放心大胆地创新。一个强调效率提升的组织和一个强调创新和试错的组织，对创新行为的态度是完全不同的。企业文化包含很多带有美好期待的名词。激动人心的使命愿景指引着企业的方向。更重要的是，文化需要在组织中“真正发生”，证明并传达组织在每一个具体事件中实现创新的决心。
案例一:时任宝洁公司CEO的雷富礼先生曾在组织中提出“一起创新”的口号，号召全体员工积极提出创新的想法，组织会将有前途的想法付诸实践。当几名非裔员工“质疑”现有洗发水产品的效果，希望进一步研发时，雷富礼先生批准了研发，从而开发出了非常成功的护发产品线，生产的产品在市场上大获成功。
案例二:谷歌也曾提出“创新人人有责”。同时制定了20%规则，鼓励工程师每周花20%的时间做自己感兴趣的项目。首席执行官也实践这一规则。时间怎么用没有特别规定，但是要求项目要审批，时间的控制要上报。由于每个人都在过程中汇报和记录项目的投入和思考内容，进一步促进了组织内部的信息共享和协作。同事之间，了解对方的想法后，会联手酝酿想法。Gmail邮件服务、谷歌新闻等。所有人都受益于20%规则的帮助。
上述宝洁和谷歌的案例，其实也在传递着机构对待创新的决心。喊的口号不仅仅是口号，而是组织认为每个人都可以有创新能力，每个人都应该创新的文化导向。
组织创新要“有效激励”，让企业和创新人才都受益。
实现创新，组织要根据创新人才的需求，设计合理的激励机制，给予一定的“阳光”，让创新更加蓬勃地成长。对于企业和创新型人才来说，传统的薪酬福利政策已经不能很好地满足双方的期望和诉求，创新型人才希望在满足基本物质保障的基础上实现自己的人生价值，即使不确定也能得到组织的肯定和支持。当组织对创新业务采取过去的激励方式，而忽略了创新业务的特点时，就只能面临虽然有激励支出，但激励效果达不到的尴尬局面。
在设计合理的激励机制的过程中，有一些原则可以借鉴。首先，注意双向激励。即在考虑创新型人才的激励时，不忘调整管理者的激励方式，尤其是与创新型人才密切相关的管理者和职能管理者，使他们通过双向激励获得管理者对创新型人才和创新型业务的支持和投入。其次，结合企业的属性和具体的创新项目，采用不同的激励组合。比如根据项目确定性和投资周期的判断，可以采用短期分红和长期股权。非物质激励可以用来鼓励组织内部日常的创造性行为。企业不适合股权和股份形式的，可以将激励与年终业绩挂钩，或者设立专项奖金和基金。
案例:海康威视曾发布《有投资的核心员工创新业务管理办法》，规定海康威视的创新业务子公司中，海康威视持股60%，有投资的合伙企业持股40%。其中规定，在公司工作满5年的核心员工，可以通过认购所投资的合伙企业的股份或股权，间接持有创新业务子公司的股权。其中，核心员工主要涉及两类人，一类是中高层管理人员和创新业务子公司的核心骨干，他们必须被强制投入到创新业务中去创造和分享；另一类是创新业务子公司的员工，他们可以自由选择投资自己参与的特定创新业务。这种激励方式将股东、公司和员工的利益有机结合，成功孵化了6项内部创新业务，成立了初创公司。
总结
要成就人才，人才要构建组织，组织和人才从来都是相辅相成的。
今天，创新已经脱颖而出。对于想创新、敢创新的人来说，是“生逢其时”。他们渴望找到一个展示自己创新能力的平台。对于踌躇满志，希望实现第二曲线创新的组织，要找准有创新潜力的人，同时实现组织转型，以更好的心态培养创新人才，激发其内在的创新热情和能力，共同推进创新业务。
围绕“企业的创新能力”这一主题，迄今为止我们已经发表了六篇文章，其中不仅包括分析创新困惑、梳理认知方法，还包括从不同关键创新利益相关者的角度招募创新行动。我希望在分享我们对创新的知识和见解的同时，能与更多挑战第二曲线创新的组织和先锋交流。欢迎大家在评论区留言，分享自己对创新的困惑、理解和实践。我们期待并祝愿更多的企业在创新的道路上跃进。
万为瞻卓原创洞见，转载需授权本文作者:
万展卓企业管理咨询公司高级顾问。参与过多个大中型企业组织变革项目，专注于组织变革推进与组织诊断、组织创新能力建设、人员培训项目的设计与实施等。
