01
学会问正确的问题。
这位采购主管的话，像黎明前的第一缕阳光，温暖了笔者的心。
确实如此。一个领导的管理水平，往往可以从他的提问中判断出来。例如，一位采购主管前几天问我，“如何防止采购欺诈？”
我心想，这个问题不是水平，因为世界上没有一个国家和公司能杜绝欺诈和腐败，只是程度不同而已。所以问题本身无解。
但我不能坦白告诉你。毕竟保护客户的面子，我只能问一句“采购欺诈是什么场景？如果没有场景，我们就只是纸上谈兵，解决不存在的问题。”
对方开始搪塞，最后说买家会掩盖自己的工作失误。例如，由于向供应商提供了错误的地址而导致交货错误。
我接着问:“这个错误怎么掩盖呢？供应商不需要额外运费吗？”
采购主管挠了挠头，不好意思地笑了笑。
02
两种问题
在咨询了许多学生后，作者将他们的问题分为两类。
第一种是琐碎的问题，比如采购订单生效后如何取消？如何迫使瓶颈供应商降价？如何保证钱之类的。很明显，都是死路一条。就算解决了一个，以后也会发生，无法消除。这样的提问者不可能成为优秀的采购领导。
第二类是基本面问题，比如我如何与销售和客户合作，提高预测准确率，与客户、公司、供应商共同分担库存风险？如何对供应商进行分级分类管理，针对不同类型的供应商采取不同的策略？如何通过供应链管理金融服务解决公司的账期问题和供应商的现金流问题？
显然，只有这样的问题才能导致问题的根本解决，而不是一起发生，一起解决。
03
六个级别
最近笔者经常听到一种说法，解决采购管理问题，首要的是人、流程和制度。对于系统的功能，笔者怀疑系统的控制功能大于提高效率，只满足大企业的需求。但对于人的重要性，笔者颇为认同。因为只有高素质的采购领导者才会从定位、战略、组织、流程、绩效、制度六个方面做好规划，支撑企业未来的发展目标。
具体来说，如果企业对采购管理的定位过低，未来规模扩张后，采购和引进优质供应资源的决策权会减弱，对供应资源的控制力不足；如果企业的采购策略不明，就会陷入只看价格不看价值的尴尬境地，无法持续完成业绩；如果企业的采购机构投入不够，导致人力不足，人员能力不足，离职率高，就会使业务难以为继，无法支撑未来的发展；如果一个企业流程不全，靠经验和人治，做生意就容易乱，企业扩大后更乱；如果企业的绩效考核不规范，就会失去持续改进的机制，导致企业的经营管理水平止步不前；如果一个企业的制度落后，会让它的管理者盲目。这类企业容易出现“无间道”，会造成意想不到的损失，制约其发展。
要把定位、战略、组织、流程、绩效、系统搞对，就需要采购机构的领导看到问题的本质，提出正确的问题，说明自己真正需要的是什么，而不是问作者如何更便宜的买材料，如何把仓储材料退给供应商，如何通过系统自动发出订单。只有解决了根的问题，才能彻底解决枝叶的问题。
那么，企业的采购组织应该如何进行定位、战略、组织、流程、绩效、制度的设计呢？
笔者认为，在定位上，采购组织应该从价格控制提升到价值控制，将自己定位为企业外部供应资源的唯一控制者，通过采购和战略供应商协调的方式不断创造价值。
关于战略，采购组织应制定迎合企业发展战略和供应链管理的战略。比如你的企业以低成本占领市场，产品同质化严重，那么采购就要控制价格，通过低价购买大量材料来盘剥和挤压供应商，通过最低采购价策略来支撑企业的市场策略；如果你的企业是一家高科技企业，你应该积极识别并与战略供应商合作，分享发展机会，这与低价采购战略正好相反。
关于组织，采购部的组织架构是否正确，采购、供应商管理、采购执行是否按照不相容原则分开，都是领导需要问的问题。采购组织应具备持续优化的能力，以支持企业未来5-10年的发展。
至于流程，采购机构需要高度重视，因为流程是解决多角色、跨部门协作的利器，必须可行、完整，而且当业务场景变得复杂时，流程要做相应的修改，对人的能力要求很高。
关于绩效，很多采购负责人的误区是担心绩效不好看。其实绩效管理的唯一作用就是给现状打分，然后不断推动改进。如果一味追求好的业绩，往往会迫使采购领导在业绩统计中作弊。一旦绩效看起来不错，绩效管理就会失效。
关于制度，笔者认为公司越大，越需要通过制度控制业务风险，提高工作效率。但毕竟系统的成本和风险都不小。对于中小公司来说，有一套进销存系统就足够了。
综上所述，对于能问对问题的采购高管来说，一定要关注采购机构的定位、战略、组织、流程、绩效、制度，因为这些都是根本问题，每提升一次，业务问题就会减少一分。
采购主管只有学会正确提问，才能从平凡走向优秀，为企业创造更多价值，为员工创造很多职业发展机会。
作者:购姜
来源:购买战斗机专栏
