*科学创业派，体系化连载多模块创业干货
高维君说：
所有的技术创新，必须转化成为品类的创新，才能获得最大的回报。
来源| 2019定位大课
演讲嘉宾 | 张云
编辑| 高维君
定位的力量并不是来自于定位本身，而是来自于实践。从里斯全球到里斯中国，我们最有价值的部分是实践的部分。下面我分享里斯做过的10个案例，希望对大家有所启发。
1
喜眠
这个案例非常有价值，是因为它从零开始，没有任何基础。
先交代一下这个企业的背景。创始人是做OEM的，帮全世界知名的睡衣企业做代工。作为世界工厂，虽然目前代工做得还蛮舒服，它也感觉到了压力。
为什么？
因为中国很长时间以来，代工的优势是成本优势，但是随着中国成本的增加，代工也感觉到了压力。所以，创始人希望去建立品牌。从零开始来建立一个品牌，起点是哪里？
我问创始人，你最大的优势是什么？他说我帮全世界的睡衣品牌代工，我很清楚它的质量、要求。从某种意义上，我可以做到这些品牌的质量，但是设计是不行的。
睡衣里面还有没有机会？通过研究发现，在面料领域有一批新的趋势——排汗。比如在运动服饰里有一个品牌叫UA，这是一个运动员创办的品牌。他为什么要创办这个品牌？因为纯棉产品在运动后会粘在身上，很不舒服，他觉得要解决这个问题，于是发明了一种可以排汗的运动服，又很贴身。UA这个品牌成为美国运动服饰里成长最快的品牌，远远超过耐克、阿迪达斯。
其实，在睡衣这个领域，我们也发现了同样的问题，很多消费者反映晚上睡觉的时候特别容易出汗，很不舒服。我们认为，做排汗睡衣是一个新的机会。它有可能成为一个全新的品类。
建立一个新品类，很重要的是要找到最容易接受这个新品类的群体。最初的口号叫“排汗速干不粘身”。那么，排汗睡衣首先针对什么群体？我们做了很多消费者访谈，最后觉得女性可能是一个比较好的切入点，尤其是孕妇。孕妇体温比较高，容易出汗。
所以把孕妇作为原点人群进行推广，最初的推广渠道是月子会所，让她们试穿。一开始，我们发现孕妇试穿后回头购买的比例还是蛮高的。
问题是这个群体比较小。下一个渠道是什么？他们尝试了很多渠道，比如说互联网渠道、电视购物渠道、线下实体店等等。但是似乎每个渠道都不是太成功。
更重要的是，发现月子会所空调环境非常好，孕妇出汗问题不是那么明显。所以，排汗睡衣不太容易触动她。然而，作为赠品的婴儿排汗服，更受欢迎。
这是21世纪战略定位的21个要点里，很重要的一个原则，叫有效的战术发展成为战略。
创始人跟我反馈，问有没有可能往这个方向？但是，当时婴儿排汗服的占比和增长都不大，我也不能确定这个事。
带着这个问题，一天晚上我散步时经过一个游乐场，看见很多孩子在游乐场里玩，从游乐场出来后，妈妈马上拿着一块毛巾塞在他的领子里面。我就找一个妈妈问她为什么。她说孩子出那么多汗，等会儿要着凉的。然后我观察了一下，基本上每个妈妈都带着一块毛巾，准备在孩子运动完之后塞到衣领里。
我觉得这个非常重要，然后让同事以及客户再去观察，看看这个现象是不是普遍现象。大家发现这还是挺普遍的。于是我说，原来的战略要做微调。
原点人群从孕妇转向儿童。产品价格是纯棉的5倍，同样的产品，国内第一品牌的价格大概是它的五分之一。导入一个视觉锤，就是小蓝象，会吸水又排水。大家注意，视觉锤除了图形以外，我们强烈建议他们只用“蓝色”。为什么？因为蓝色穿起来让人感觉比较安宁，容易入睡。
接下来就是到儿童的渠道去推广。因为第一步聚焦在上海市场，选了上海宝大祥。推广活动一开始是“儿童关爱周”，后面发展成了“儿童关爱月”，每年6月举行。活动期间，上个月出生的宝宝可以领取一套免费赠送的排汗衫，价值200多。但是用户要来接受品类教育，看对比实验。
企业从零开始，然后持续、缓慢增长，卖到几百万，一千多万，三千多万。
从零开始的企业面临的最大的挑战是什么？没有行业经验，没有做市场，没有团队经验，没有渠道，所以企业走了很多弯路。
一开始它聚焦宝大祥，很快做到了第一。然后，他们希望快速扩张，并在很多低端的渠道里开店，结果很快支撑不了只能关掉。
于是，创始人又带着疑问来我们的克里夫定位学院上课。他说，我们开创了一个新品类，虽然《品类战略》也讲过，开创一个新品类要经过滑翔式的启动，但我现在感觉还是处于亚健康的状态。发展速度还是太慢，团队信心不够。
每次内部有疑问，没有信心的时候，我都带他们去访问老客户。然后访问老客户回来，他们信心又非常足了。
消费者那里反馈回来的问题是什么？第一，你们的产品太贵了，一套儿童睡衣要五六百元。第二，为什么喜眠只有一个颜色？他说没见过衣服只做一个颜色的。
跟客户聊完后，我们发现，客户一边抱怨产品贵，一边抱怨只有一个颜色，然后全家都用我们的产品，老人、小孩、大人全部在穿。
其实，在过去4年里，每年见到我，创始人都问我是不是只坚持一个颜色。每次我都说，坚持一个颜色。然后他回去又受到销售人员的挑战。坚持到第四年的时候，他们开始动摇了，推了一些其他颜色的，结果消费者反馈说，小朋友只认蓝色，不是蓝色的就不穿，说这不是真正的喜眠，不是真正的排汗睡衣。这个变化非常有意思，所以他们最终坚持下来了，一直只有一个颜色。到今天再也不是一个问题了。中间越来越多的明星带着孩子买他们家的产品。
整个企业没有投广告，主要是靠儿童关爱月的推广，其中20—30%转化成了消费者。
创始人又来问我，如何快速的启动。其实这也是很多开创了新品类的初创企业遇到的最大问题。品类大的方向对了，但是尖刀突破点在哪里？这是下一步最重要的使命。
我跟他说了三点。第一，每年在做的儿童关爱月不是公关，只是推广活动。什么是公关？公关必须自带流量，必须有争议性，必须有自我传播的能力。
第二，为什么没有公关效应，因为对手定义不清晰。怎么找竞争对手？告诉大家一个诀窍，你的潜在顾客在用谁，谁就是你的竞争对手。因为你的消费者在用着它，你要让他们放弃竞争对手来选择你，你必须针对它。这是非常重要的。
喜眠的竞争对手是谁？是纯棉品牌。因为你的消费者在用纯棉。创始人不同意，说不会吧，纯棉价格没有我们的五分之一。我说错了，有购买能力的消费者也在用纯棉，因为大家认为纯棉是最好、最天然的。这并不是价格的原因，而是大家的认知问题。除非让消费者转变观念，认为你们的产品比纯棉更好，否则这个品类很难成长。你必须要攻击纯棉。
第三，先做品牌再做销售。先把品牌的影响力做出来，销售就会轻松很多。品牌不是打广告，是做影响力，有了影响力渠道也会顺畅很多。所以，把原来先销售再做品牌的模式，转成先做品牌再做销售。
最后，我给了他两点建议。第一，定义对手，针对纯棉。第二，公关，手撕纯棉。
纯棉不排汗会带来什么问题？我们可以把这个问题放大。在去年我们克里夫定位学院主办的品类创新大会上，他做了一个演讲，主题是：纯棉是儿童的敌人。而且在介绍案例讲到纯棉的危害时候，他把衣服给撕了，换上喜眠的排汗T恤。
紧接着，他们把这个事情用在公关上，很快成为了微博上排名第一的话题。这个事件让很多消费者关注到喜眠，关注到纯棉的问题。所以回到最初的一点，你解决了一个问题，但是也要把问题放大让更多消费者意识到，这是非常重要的实践。
在这之后，品牌关注度迅速提升，他们的天猫旗舰店销售一下提升了5倍，线下也增长了50%。然后天猫也来找他，问他们干了什么事情，突然开始流量大幅提升。另外很多平台也开始来找他们。
企业家必须盯着所有可以建立公关、通过公关来建立品牌的机会。
第二次公关活动也很精彩。在八佰伴，他们在儿童服饰品类里排第二，睡衣内衣是第一。一次，八佰伴要做一场针对VIP的促销活动，必须全场7折。他们从来不打折，于是写了一个申请，要求不打折。八佰伴当然不同意，驳回了。
于是，打折活动当天，他们现场做了一个活动，不打折免费送，送完为止。然后整个楼层所有消费者都跑到了喜眠的柜台去了，直到八佰伴叫停并派保安来维持秩序。于是，他又做了一轮传播，开一个新闻发布会。结果北京、上海、深圳、广州很多高端卖场都注意到他们了，邀请他们入驻。
昨天，他们又在上海科技馆召开了“打破纯棉认知误区”的新闻发布会，这个发布会上做了两个事情。讲述他为什么推出品牌，以及为什么开创排汗睡衣这个品类的故事。
开创一个品类的21个要点里面讲到品类故事，你必须要有一个故事，可以天天讲，月月讲。第二，为了和纯棉杠到底，他们改名“小蓝象”，因为喜眠的发音和纯棉太近了。经常有人以为“喜眠”是棉花的“棉”，既然要和纯棉杠，就不能离得那么近。
大家觉得喜眠好还是小蓝象好？当然是小蓝象。因为绝大多数消费者，尤其小朋友，都不说喜眠，都说小蓝象。
在大的方向上，我完全相信，即使没有找到战术的突破点，通过时间慢慢滑翔，今年仍然可以做到过亿。未来2个亿，3个亿，甚至10个亿。但这需要比较长的时间。
突破点在哪？就是从公关开始。
从这个案例大家可以看到，第一，一个初创品牌在很长的时间里都是内部的自我调整，这是非常重要的。第二，战略要不断在实践中微调，这个洞察力非常重要。无论你的战略规划多么精确，都要通过实践验证，要在实践中做微调。第三，大方向确定后，战术突破点非常关键，尤其是对于中小企业，初创企业而言，没有资源打广告，如何找到公关话题性的突破点，这是至关重要的。
2
大角鹿
这不是初创企业，应该是一个中小企业。品牌原名叫“金尊玉”。
创始人学了定位，也做了宣传。第一次来上课的时候，我就跟他讲，第一个问题就是名字，这个品牌名有问题。然后，他找经销商调研，调研下来经销商认为名字好，金尊玉很尊贵。所以大家注意，做调研的时候，经销商的话只能听三分之一，因为大家思考的维度不一样。
这个品牌的问题在哪里呢？第一，定位没有差异化。他们宣传了大理石瓷砖，但是大理石瓷砖简一已经领先了。有了第一谁还要第二？除非第二提供了不一样的东西。百事可乐怎么成为第二？因为是年轻人的可乐。宝马为什么成为第二？因为驾驶的乐趣。定位没有差异化，这是非常严重的。
第二，品牌名过于平庸。我问创始人，这个产品的特点和竞争对手有什么不一样？他说很简约，我说那你应该叫简一，怎么能叫金尊玉呢？他说我比简一还简约，我说简约应该叫简一。金尊玉听起来是比较爆发户的感觉，品牌名比较平庸。
其实企业家要改名字是很难的，因为有感情。一个糟糕的名字会带来巨大成本，如果你有钱也就算了，但你是创业者，没有时间浪费资源和成本。还有，品牌缺乏视觉视觉锤。
后来，他们的核心团队在一次次参加我们克里夫定位学院的课程后，给品牌做了几个调整。
第一，很多消费者在买瓷砖的时候，他们都关心瓷砖是不是容易刮花，刮花了是否容易打理，因为如果刮花了再撬下来就很麻烦。这是消费者第一个关注点。所以，品类和定位都不是拍脑袋拍出来的，而是到一线洞察研究出来的。
于是，它确定了一个品类名叫“超耐磨大理石瓷砖”。而且，它的耐磨度有国家科学数据支撑的，耐磨度是普通大理石瓷砖的2-3倍。
品牌更名成“大角鹿”。从金尊玉到大角鹿，导入了一个全新的视觉锤，大角鹿。它的传播语是“超耐磨、持久新”。比较一下，一个是金尊玉大理石瓷砖，一个是大角鹿超耐磨大理石瓷砖，哪个更有吸引力？
当品类和定位都很明确，你的公关也很容易做了，做万人磨瓷砖挑战赛。消费者参加磨瓷砖，现场磨，跟普通瓷砖做对比，磨完后很多消费者下单买了产品。最好的公关活动，就是直接给你创造顾客。这个活动就放大了，首先在佛山，然后在浙江，然后全国。在浙江几个陶瓷博览会上，订单量都是第一。
这个企业执行力很强，去年做了调整，下半年开始导入，现在已经完成了门店大面积的切换。改完后，董事长待在店里看，明显客流量增加了两三倍。门店是最重要的传播资源和广告。事实也证明，新的视觉更吸引消费者。
品牌进入心智靠什么？靠你的名字。如果消费者连你的名字都记不住，还怎么进入心智？金尊玉讲十遍，消费者可能都记不住这个名字，大角鹿只用讲一遍。
这是大角鹿的实践。这个实践给了我们很好的启发，当一个品牌名字有问题的时候，你真的要改。尤其是初创的企业，没有太多的包袱。里斯先生跟我讲，他经常遇到一种情况，很多企业找他做咨询，介绍很多情况，最后提了一个要求，请不要改我们的名字。然后里斯先生就拒绝了。
今天讲的案例里面好几个涉及到改名的，从我们的实践来看，做了名字调整后品牌的影响力和势能明显比之前大幅提升。
3
德盾
第三个案例，德盾。做建材的可能会知道，这个品牌是最近几年中国建材市场势头最猛、成长最快的中高端品牌。
这个企业最早叫“金和美”，做防盗门。当时金和美已经是中国驰名商标了，但是由于是同质化产品，价格战很厉害，创始人觉得没什么前途，找不到出路。
也是在克里夫的课堂研讨会上，我们给了他们一个建议，要借助“德国”的心智资源。因为大家认为德国的五金机械是最好的，德国的工业产品一直处于最顶端。
克里夫团队还给他建议了一个新名字，叫“德盾”。在这个案例的战略层面，某种意义上名字是决定性的。这个名字我觉得至少值一个亿，这绝不是骇人听闻。
最好的名字和视觉是你不需要解释，直接传递了核心的认知，就会产生强大的力量。如果你需要解释，就没有意义。因为消费者不会给你解释的机会，你也没有机会向每个消费者解释。
然后，企业围绕着心智资源把这个配称做实，他们真的在德国成立了公司，申请了德国的专利。围绕着德国心智资源不断的深入，逐步建立起德国的认知。
21世纪定位很重要的是，要用高势能的市场做影响力。怎么影响？要看心智规律。在这个品类里面，哪些市场有高势能？德国。而德盾起步就占据了最佳的资源，最高势能的资源，这是最重要的切入点。
全新的品牌，全新的战略，它的价格是盼盼、王力等领导品牌的一倍以上。然而终端的存活率和销售力远超竞品，高端认知深入人心，即使行业低迷的情况下也有50-60%的复合增长。
德盾已经是中国C端安全门的领先品牌。建立一个C端品牌是非常重要的，因为B端是看C端，只有C端影响B端。而且，B端的客户相对专业，价格敏感度高，真正能建立护城河的在C端。
这个案例给我们的启示是什么？德盾成为一个全新的品牌，在开始起步的时候，它就放弃了原来的品牌金和美，把全部资源聚焦到德盾上，这是一个非常重要的决定。
德盾现在需要类似于像喜眠这样的公关，假如他们也有喜眠这样的公关，成长速度会更快。
4
长城汽车WEY
理论是枯燥的，实践却是非常精彩的。前面我们讲了三个从0到1的小企业。下面分享一下大企业如何从0到1。
我曾经写过一篇文章《为什么成功的大品牌很少出自大企业？》。告诉大家一个重要结论，小企业代表创新方向，因为只有小企业最接近消费者，大企业随着规模越来越大，离消费者也越来越远。
有一次我恰好去美国做一个市场调查，发现一个现象非常有意思。
我访谈的第一家企业是做果汁的。他们的上一家公司刚刚卖给了百事可乐，卖完后又做一个新的公司，新的品类，当年已经成为全美发展最快的果汁企业。这代表美国形成了一个新的创业生态，小企业做创新，大企业做收购。这是最完美的生态。我想将来中国也会形成这样的生态，在座的很多创始人，我觉得你们很有机会。
大企业做创新往往以失败告终。可口可乐在中国推了5次新品，没一次成功，浪费了几十亿。大企业创新是很难的。里斯在最近5年里，发现了一个很重要的价值，就是帮助大企业来做品类创新。大企业要做品类创新是很难的，但里斯作为一个外部的咨询公司，可以帮助他们。
下面给大家介绍一个案例。先介绍一下背景，WEY是长城汽车推出来的一个新品牌。
长城的发展历程，我觉得对在座的各位也很有启发。我们服务长城的时候它还是一个小企业，全国排名倒数第二，做皮卡起家。
很多企业家做品类创新，都想找一个大的市场。但是市场大，竞争也多。而长城起步的时候，恰恰相反，它选择最小的市场：皮卡。有多小？一年才5万辆，最初只有3万辆。选最小的市场有什么好处？因为市场小，大企业都看不上，所以它很快成为品类第一。
所以，我们的商业哲学需要修正，品牌包括品类都是企业成长的楼梯，要借助它们来成长。这是非常重要的商业逻辑。
2002年他们开始做经济型SUV，那时候创始人做了一个判断，如果只做皮卡SUV，长城永远进不了主流。于是，到2008年，公司开发出一系列产品，有轿车，有SUV，什么都有了，然而公司不行了。
里斯帮他们做战略，很重要的一个是对趋势的判断。我们研究了以后，认为SUV是未来的趋势，特别是城市型SUV。2011年，他们的第一辆SUV上市了。
但是，我们认为长城不是一个好名字。可能我们中国人没有这个概念，但是我问大家一个问题，如果有个汽车叫“埃菲尔铁塔汽车”怎么样？“白宫汽车”怎么样？有没有觉得很怪？
后来我们取了一个可以在全球通用的名字，就是HAVAL，同时我们建议它独立，要成为一个专业的品牌，成为全球三大专业SUV品牌之一。
经过里斯10年的辅导，长城聚焦SUV获得了巨大的成功，连续7年全国销量第一，哈弗H6最高月销量超过8万辆，企业从80个亿做到1000亿。从2010年到2016年，它是全中国利润率最高的车企。利润率最高的时候全球第二，仅次于保时捷。
当HAVAL连续7年第一，企业已经做到1000亿的时候，经济型SUV的市场放缓了，越来越多消费者认为中国车比韩国车好，越来越多的消费者愿意购买中档的国产品牌，这个时候，我们认为机会来了。我们认为它应该推出一个新的品牌，要做15万以上的市场。
这个品牌就叫WEY，是里斯先生起的名字。WEY是什么？是董事长魏建军的姓——“魏”的英文名，起步就是为全球准备的，定价20万左右。
2016年底WEY发布，我们成功说服了长城创始人魏建军自己做WEY的代言人，魏建军先生是低调务实的企业家，其实他不愿意接受媒体采访，不愿意面对媒体。最终他做了代言人，说明了企业家的自我挑战。
这个全新的品牌用了全新的团队，WEY的CEO严思是宝马的品牌经理，其他高层有来自奥迪的、福特的，包括请了宝马X5的设计师做了WEY的设计。
WEY主打的核心是智能安全，它启动了一个叫“Collie智能安全系统”。一上市就有一个非常重要的公关活动叫“小重叠碰撞”，这是美国碰撞里面最严苛的碰撞，25%的碰撞。WEY为了表示自己的安全性，在中国搞了第一次中国品牌小重叠碰撞，而且获得了优秀，是最高级别的。奥迪A4是及格。
小重叠碰撞在网上现场直播，通过央视新闻报道之后，就那一周，下单量翻了一番，这就是公关，可以带来生意的公关，有话题性的公关。
WEY上市初期取得了巨大成功，最高月销量是22000辆，2018年WEY卖了14万辆左右，这已经是中国汽车在这个价位上的最好水平了，但由于扩张过快，我认为它需要一些时间去调整。
去年年底，WEY两周年发布会上，我做了一个演讲，主题叫“论持久战”，打造一个豪华品牌必须有充足的时间，越高端的品牌成长时间越长。茅台去年一年销售额是900多亿，今年可能突破1000亿。但是大家知道2000年，也就是18年前，茅台销售额是多少吗？20个亿。
对WEY来讲，它才刚刚起步，必须控制节奏，积累势能。前两天我看到瑞幸咖啡的宣传，CEO说瑞幸咖啡的目标是接下来一两年内开到一万家店，我认为这是极大的战略失误。企业不能以开店数量为目标的，有多少家店由品牌的势能决定的。
5
涨芝士啦
下一个案例分享君乐宝的“涨芝士啦”。君乐宝是区域性酸奶品牌，华北第一的酸奶企业，有奶粉、饮料等很多品类。
里斯给他们做咨询，确定了一个战略，必须聚焦，中期聚焦低温酸奶，未来聚焦奶粉。我们是5年前给他们做的咨询，今天君乐宝在低温酸奶里已经超过光明，进入第三；奶粉做的是大众市场，今年挑战销量第一。
酸奶聚焦低温，战略是什么？其实这是同质化的产品，我们给它做了一个定位，华北更多人选择君乐宝。
我们分两个阶段的战略。第一，导入差异化定位。领导者定位导入之后，在河南、山东两省首次超过蒙牛，实现第一。
虽然通过差异化的定位和资源的投入成为第一，但这是同质化竞争，我们认为更重要的是要进行品类创新。
怎么进行品类创新？我们发现新疆有一家酸奶企业叫“天润”，开创了“浓缩酸奶”，而且味道非常好。天润的产品创新很不错。君乐宝希望全面跟进，但里斯认为，这样会陷入同质化竞争，最后我们在众多产品里发现了芝士口味的酸奶。怎么发现的？
第一，芝士价值很高，10斤鲜奶提炼1斤芝士，钙、氨基酸是普通酸奶含量的3-5倍。第二，高一层级市场验证。芝士占欧美乳制品比例数10倍于中国。第三，我们发现很多年轻人喜欢的口味里都有芝士，比如喜茶、披萨。市场验证了年轻人喜欢这个口味。
于是我们建议就选芝士这一个口味，把它放大，发展成一个品类。如何发展一个品牌？一、聚焦一个产品。二、重新定义品类。以前叫浓缩酸奶，我们建议叫芝士酸奶。三、采用新的品牌“涨芝士啦”，广告语就是：芝士酸奶就喝涨芝士啦，10斤鲜奶提炼1斤芝士。
大企业往往有能力做创新的产品，但是没有意识去做品类的定义。像蒙牛用的都是蒙牛这个品牌，天然扼杀了新品类成功的机会。
一个大企业有成熟渠道和团队，一旦有了新品类，发展速度是非常快的。上市一年，销量超过2亿包。2019年有望销售5亿包，大概20个亿的销售额。
更重要的是，芝士酸奶成了一把尖刀，带领旗下所有产品，从华北铺到了华东。我们预计，芝士酸奶可以做到50-100亿。芝士酸奶的崛起，甚至引起了达能、乔巴尼等巨头的关注和研究。
6
久盛
下面给大家介绍的企业叫久盛。中国前五的实木地板企业，从销售额来讲是前三的企业。
在地板领域，大自然是实木地板领先，圣象是复合木地板领先，久盛既有实木地板，又有复合地板，还有强化地板。其中实木地板占了70%。
由于大自然内部出现一些问题，久盛有机会在销售额上成为实木地板里的第一。从这个表象来看，久盛自然就应该聚焦实木地板。但里斯的判断不是这样的，我们有三个判断。
第一，虽然大自然内部有一些问题，但我们发现大自然在消费者的心智地位非常稳固，实木地板选大自然。大自然实木地板，这名字起得好。
第二，实木地板增长放缓，增速5%。你要获得更多的增长，就必须和小企业竞争，就要打价格战，很难，很惨烈。
第三，实木地暖地板增长快，每年有100%的增长，发展潜力大。我们评估下来，有一百亿的潜力，而且对手很弱，当时的领先品牌天格才有2-3亿。
里斯的建议，聚焦地暖地板。口号是：装地暖，怕甲醛，选久盛。名字不好，但是已经用了十几年，要完全改掉，非常困难。所以我们导入一个视觉锤。一千多家店全部切换成“实木地暖地板”店。改了以后迅速超越竞争对手天格，因为天格只有两百多家。
第二年，久盛实现了实木地暖地板销量第一，增长200%。很有意思的是，只宣传实木地暖地板，聚焦实木地暖地板，广告上打的也是实木地暖地板，结果带动了实木地板的增长。这是非常有意思的心智规律。
7
桃李面包
桃李面包是中国面包大王，一年销售50个亿，做的是短保质期的面包。
消费者买面包最大的诉求是什么？是好吃吗？我们发现一个现象，消费者去买面包都要看生产日期，通常倾向于选择最近生产的。
所以，新鲜才是消费者买面包最大的需求。
而桃李面包有一个独特的配送体系，这是对手无法复制的。桃李面包有一个机制，让自己最优秀的员工成为经销商和配送商，给他们提供创业的机会。所以，它内部配送团队的积极性非常高，4点钟起床送面包到超市。
依靠独一无二的运营体系，实现“日配”。而其他进入中国的面包品牌，包括日本的山崎面包，以及欧洲的品牌都做不到。我们对比了一下，它的配送速度通常比竞争对手早一两天，配送到终端的频率远高于竞争对手2-3倍。这是竞争对手很难复制的。
所以，桃李面包的定位就是“日配”，每日新鲜送达。
8
杰克
下面介绍一个B2B的案例。杰克是中国最早接触定位理论的企业之一，2001年特劳特先生来中国做演讲，杰克的董事长就听了演讲，最后找里斯做咨询服务。
杰克是领先的工业缝纫机品牌，专门给服装企业提供设备。但是它在国内落后于“中捷”和“飞马”这些品牌。
杰克想争取雅戈尔这样的大品牌，但是大品牌不倾向选择国产品牌，他们想选择兄弟、重机这样的日本品牌，没什么故障，不用修理，价格虽然贵点，但可以承受。国产品牌争取大客户非常困难，杰克遇到了成长瓶颈。
趋势是战略的指南针，趋势远远大于优势。企业有什么优势并不关键，关键是不是符合趋势。那么，如何判断未来的趋势？工业缝纫机的趋势是什么？
客户的趋势决定品牌的趋势。那么，服装的趋势是什么？我们认为未来服装的生产方式由批量化、大规模转向小规模、多频次。因为越来越多的快时尚产品，非常敏捷，不会大批量生产。
跟大家分享一个心得，趋势在形成之前不会有成熟的数据，要想用数据来支撑趋势是很难的。怎么判断？里斯组织了一批大学生入户做访问，去登记广东中山的小加工厂的缝纫机台数和需求，最后进行汇总，综合各方面做了判断。我们也选择了很多天猫的电商访谈，就是前店后厂那种，通常就是进15-20台机器。
最后，里斯的建议是，聚焦大众市场，争取中小企业，聚焦核心产品。中小企业需要什么？快速的服务。大企业不需要服务，它自己可以解决，但中小企业需要服务，需要快速的服务。
口号是：杰克快速服务100%。
今天在全球市场份额超过20%，两年前已经在A股上市了，表现也不错。已经成为工业缝纫机里的绝对第一。
所以，2B市场和2C是同样的规律。2B和2C有什么不一样？2B的消费者和客户比较专业，数量比较少，所以针对它们的营销要深度沟通，理性沟通，这是非常重要的。
9
德邦
德邦是中国领先的物流企业，中国物流之王。在中高端市场，相当于物流市场上的顺丰。
里斯研究发现，第一，欧美市场快递的份额很大，物流份额小。但是中国市场不一样，中国是物流份额大，快递份额小。我们认为，将来中国市场也会跟欧美一样，变成快递多，物流少。这是重要的趋势的判断。
第二，电商发展驱动快递市场分化出大件服务。我刚才讲电商的下半场是什么？很多耐用消费品在电商上销售了，家居也在电商上销售了，汽车在电商上销售了，这就带动大件服务。大件配送市场会变得越来越大。而德邦在大件配送上有先天优势，它是做物流配送的，干线物流是中国最强的。
我们进一步研究发现，上楼接送货是大件快递的第一需求。因为家里收大件快递的人，通常不是老的就是女的，根本没有力气抗大件。所以，上楼接送货是非常重要的需求。但是，顺丰以及三通一达是很难做到这个服务的，不是他们的服务不好，这跟体系有关系。
于是，我们建议它开创“大件快递”这个品类，“德邦物流”改名为“德邦快递”。而且提供差异化的服务，60公斤以下，100%免费上楼。“大件快递发德邦，上至60公斤，100%免费上楼”，这是它的传播口号。我们希望未来形成“大件发德邦，小件发顺丰”这样的格局。
2018年大件快递增长60%，营收超过100亿，这是非常重要的一个进展。如果在快递业务上连续几年保持60%的增长，到了四五百亿，可以夯实它在大件快递的领先地位。
德邦的独特配称是：上至60公斤，100%免费上楼，这需要企业强化大件快递员，这恰恰是顺丰和三通一达反击不了的。每一个品类必须让对手没法反击，或者很难反击。
10
奥克斯
最后一个案例是奥克斯。奥克斯是一个老企业，2000年的时候，奥克斯凭借低价进入了空调领域，成为了空调的前五。
它当时的口号，不知道大家有没有印象：空调要象奥克斯。而且他们发布了价格白皮书，打低价，迅速占领空调市场。
但创始人又想，空调不容易做大，只做空调可能很难，所以他进入了手机、汽车行业，结果手机热潮很快过去了，汽车资质一直拿不下来。在这中间，浪费了企业家很多的精力、还有资源，也白白浪费了战略机会。
企业20周年的时候，他们已经做到了600亿，它的董事长总结：企业最大的战略教训，就是没有聚焦空调做。他认为空调做不到一千亿，结果格力做出两千亿。
2014年，奥克斯逐渐回到空调主业，大力提升品质，在日本以及其他很多国家建立研发中心，挖了很多研发团队，拼命提升品质，做产品的创新。
奥克斯的品质怎么样？虽然我们给奥克斯做咨询，但一开始我认为它的品质可能并没有那么好。有一天，我问了几个经销商，奥克斯的优势是什么？他们说品质好，价值又便宜。我说品质好在什么地方？他们说，你要和海尔比，品质优势就很明显。我说从哪里证明？他们说从经销商返修数据看。
这是公开数据，奥克斯在互联网上连续几年销量第一，超过格力、美的，但返修率是最低的。还有一个是它的口碑，在空调里口碑也是最高的。
这一点改变了我的认知。从这个例子上也说明了，企业说自己好是没用的，必须要通过第三方客观的证明。企业仅仅提升品质是没用的，如何传递给消费者也非常重要。
中国的空调市场上已经形成二元的格局，格力、美的一度占据50-60%的市场份额，在渠道上也占据了最好的资源。奥克斯有两三千家店，但是它要拓展经销商很难，因为最好的经销商已经被格力、美的抢了，门店最好位置也是给了格力、美的，不会给奥克斯。
所以，这个竞争是不对称的。对于奥克斯来说，做同质化的产品，除非它有创新，否则在原来市场上很难跟原来的领先品牌竞争。
怎么办？
如果在这个战场上不领先，你就要转移战场，找到一个新的战场。互联网渠道兴起之后，大家都不敢在互联网上卖空调，尤其像格力这样的企业，因为它线下非常成功，反而成了线上发展的劣势。
而奥克斯在线下的劣势反而成为了线上发展的优势，它的包袱没那么重，虽然它的经销商也反对，但是声音和力量没那么大，所以它首先把握住了互联网渠道，逐步实现了互联网销量的第一。
问题是，仅仅在互联网上卖，虽然是互联网上第一了，还是没办法摆脱“低质、低价”的认知。我们做了很多调研，奥克斯有什么优势？性价比高。性价比高就意味着质量可能不好。这非常不利于奥克斯品牌发展。
如何解决这个问题？里斯的研究发现：格力、美的心智地位很稳固，想到空调首先想到格力，然后是美的。另外，格力、美的强势之一在于强大的渠道能力。而基于奥克斯的品质已经有了极大提升，几乎比肩格力，并且奥克斯有独特的渠道，具备形成新品类的基础。
在这个基础上，我们发展奥克斯全新品类战略：“互联网直卖空调”。全面实现互联网直卖，去掉中间代理商。
大家注意，奥克斯的互联网直卖模式，有几点创新。
第一，它真的没有代理商。如果你有层层代理商，不仅是价格贵的问题，而且根本铺不到县级、乡级市场。因为代理商层层加价，到了县级市场、乡级市场，价格已经很贵了。奥克斯的模式是厂家直接批给最终端。
第二，奥克斯的终端店和格力、美的不一样，它可以用很低的成本就开出一个店，只要是6台、8台就起批，通过互联网的方式，流转非常快。
这个模式非常轻，成本很低，基本上可以横扫所有的县级、乡级市场，是非常有竞争力的。奥克斯发展了10年，线下渠道的经销商只有两三千家，经过互联网模式现在有两万多家门店。它的目标是发展到多少？10万家。
我认为奥克斯如果坚持这个战略，3-5年有望颠覆格力、美的二元格局，成为全球第一的空调品牌。现在它是全球三强。
今天的10个案例分享到这里。最后想和大家讲的是，这个时代最重要的机会是什么？我认为21世纪最重要的机遇是开创品类。因为我们遇到了超级技术时代，互联网带来的颠覆，人工智能带来的颠覆，一系列的颠覆。马云说的那句话没有错，在这个时代，我们可以把每一个生意重新做一遍。关键是我们如何用超级技术去颠覆它，定义它。
所有技术的创新，必须转化成为品类的创新，才能获得最大的回报。如果打造新品类？就是21世纪的定位方法。我们希望今天在座的创业家好好消化和理解这个观念，并投入到实践里面。我希望在座的创业家可以打造出一批新的品类之王。■
