最近和朋友吃饭，都在聊项目和企业转型...
要知道，一件事情一旦在饭桌上被讨论，就意味着它的趋势已经形成。
如何从0到1构建以项目为中心的项目管理体系？
本来写不出来，但是可以把优秀企业的案例分享拆解一下。
在国内，华为可以算是一个典型的项目案例，成为了很多公司复制模仿的标杆。
在华为，任对项目经理的定位很高:“项目经理的未来就是CEO”。
即把弱矩阵项目管理转化为强矩阵项目管理。
在华为，没有一个项目经理有责任也没有权力。如果有，可能是你不够优秀。
反正华为的项目管理体系分五步走。
建议先收藏，再往下看。如果觉得不错，可以分享给同行。
首先，建立一个组织
其实建立制度就像班主任要建立班级集体一样:
第一步是选出一个好的领导班子，成立这个组织。
第二步，和大家一起定班规；
第三步，明确分工流程。
第四步，建立良好的班级氛围。
第五步，不断反思优化，和同学们一起成长。
第一部分是“建立一个组织”。
要让项目管理在企业管理中真正发挥作用，实现“以项目为中心”，首先要解决的是什么？
是的，这是正确的。
一般企业意识不到，只是没有这个勇气。
为此，华为大幅调整组织架构，围绕项目重新分配权力。也就是说，要打破传统的职能型组织结构，从弱矩阵向强矩阵转变。
公司轮值主席郭萍牵头进行向“以项目为中心”转型的能力建设；
华为向以项目为中心转变之初，就明确必须在公司层面成立项目管理委员会，并设立PMCoE作为公司层面的PMO，明确各岗位的职责和权限。
从而确定了清晰、鲜明的项目管理组织架构，便于后续具体工作的实施和持续改进。
在项目层面的组织运营方面，华为也对项目化组织做出了明确的规定:
框架、任务和要求都已确定。下一步是确定规则。
第二，制定规则
什么是好的规则？
一个关键词“统一”让所有人都遵循这套规则。
规则主要用于统一语言，规范操作。
华为的规则，主要来自五个方面，并围绕这五个方面，颁布了一系列的政策、标准和业务规定，为规则一路落地开了“绿灯”。
在不否认各领域业务差异的同时，项目管理的认知和语言被广泛统一，这为跨领域的项目管理沟通、合作和互助提供了土壤。
规则定了，怎么执行？
对于个人来说，过程是繁琐的，也是有限的，但是对于企业，尤其是想要做大做强的企业来说，就更加依赖于“过程”了。
因此，华为项目管理体系建设的第三步是流程建设。
流程一直是华为现代管理体系的重中之重。
2012年任总经理说:华为谁最需要流程？谁最看重过程？我是最需要最看重过程的人。
即使在公司最困难的经济时期，华为也愿意花大价钱聘请IBM的顾问向他们学习管理，因为华为需要完善的流程体系。
之后，2015年，华为项目管理能力中心相继发布了13.11管理项目/项目组和13.15管理项目组合两个公司级指导流程，规范华为的项目管理。
定义了华为项目管理的六个标准阶段:分析、计划、建立、实施、移交和关闭。
以项目为中心，定义了项目管理流程与其他业务流程和模块的集成调用关系。在这六个阶段中，根据华为的实际情况，针对各个领域的直呼，共设置了45个标准动作。
至此，华为的项目管理体系已经初步建立。
基本可以实现从战略到实施的整个商业价值流，实现供应商、客户、华为的协同。
第三，构建工具/平台
在华为这样一个庞大的公司，要实现流程，需要通过IT工具和平台将设计标准化、模块化。
到2018年初，项目管理已经与业务进行了适当的解耦和重构。截至2018年底，完成了目标管理、任务管理、计划管理、项目分析等项目管理通用化、标准化、云端化的通用服务模块，可供各领域项目管理系统调用和集成。
这与华为2017年“数字化转型”的战略完全一致。
四。连续操作和测量
在明确了什么是“以项目为中心”的变革，给出了明确的计划，并通过一系列变革子项目落地了一系列政策措施之后，作为公司PMO，必须确保变革成果得到有效落地和持续改进。
因此，选择几个关键模块进行连续测量和操作是非常重要的。
华为借鉴业界先进的项目管理相关测量方法，制定了一套测量华为“以项目为中心”转型进度的问卷和标准，并进行持续测量和改进。
除了以上几个方面的具体措施外，还要注意运用变革的方法，推动整个项目更接近我们预设的目标。在此过程中，关键点包括:
1.坚决反对完美主义，先立后破，先僵化后优化再固化；
2.改变意识，改变人心，拉拢变革盟友；
3.做好宣传鼓励工作，及时向周边呈现效益和价值；
4.遇到障碍不要害怕，充分寻求公司高层的支持，同时允许适度的适应领域，减少中层管理者的顾虑和阻力。
简而言之，所有的措施都为改善项目管理组织的权利开辟了道路。
最后，老袁还有一句话要说:
真正的项目型企业，一定是矩阵强大的组织，不愿意忍痛做出大的改变，效果大概率不会太好。
每一次变革都必然面临短期的阵痛，但只要目标足够明确和坚定，转型成功只是时间问题。
我们个人的启示也是如此:
如果你还犹豫不决，那你就要吃苦头了。
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