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第二十章项目集合管理P562——P576，全书包括五个部分:20.1项目集合概述；20.2项目管理流程；20.3项目设置治理；20.4项目集的生命周期管理；20.5项目管理过程域。
第21章，项目组合管理，P579—606，包括7个部分:项目组合和管理概述，项目组合组件，项目组合管理过程的实施，项目组合实施，项目组合管理过程组和项目组合风险管理。
鉴于项目组合在一定程度上从属于项目组合，本书第20章首先介绍了项目组合管理，然后第21章介绍了项目组合管理。但是在一些细节上，会提到XX要采用项目组合管理，也就是说细节重叠。
所以，今天的笔记分享一下。为了方便大家理解，我把第20章和第21章的定义和概述放在一起介绍，做一个初步的对比分析。整合优化后，此次分享的内容目录为20.1项目集合及组合概述，20.2项目集合管理及流程。
20.1项目集和项目组合概述
1.项目集的定义和概述
【项目管理学会PMI中项目集的定义】一组相互关联的项目、子项目和项目集活动，通过协调和管理获得单个管理无法获得的利益。
项目集中的所有项目都由一个共同的目标联系在一起，这对发起组织来说具有重要的战略意义。
项目集为组织提供了向利益相关者交付利益的能力，同时，它还以商业价值的形式向发起组织交付预定的利益。项目集是实施组织战略和实现企业或组织目标的一种手段。
项目及其组成部分可以通过创造商业价值、提高组织的现有能力、促进业务变革、维持资产规模、向市场提供新产品和服务或扩展新的能力，向组织交付预期的利益。
【项目集合收益的定义及实现方法】是由项目集合发起的项目集合的预期受益者或利益相关者在组织层面所提供的实际行动、行为、产品或服务的结果。项目集的好处可以在整个项目集执行过程中逐步实现，也可以在项目集结束时一次性实现。
[渐进式收入交付的案例]是一个过程改进项目集，包含跨组织实施的多个项目。项目集中的每个组成项目都有不同的时间表，并提供渐进的好处。
2.项目组合的定义和概述
项目组合是对项目、项目集和其他工作内容进行有效管理的组合，以确保满足组织的战略业务目标。这些组成部分是可以量化的，也就是说，它们可以被衡量、排序和优先排序。
项目中包含的所有组件都需要进行识别、评估、选择和批准，如下图所示:
项目中的组件不必相互依赖或直接相关。
投资组合所代表的组织的投资决策、项目优先级的排序和资源的分配。项目组合代表了组织的意图、方向和进展，而不是必须完成的明确的工作和任务。
组织内可能有多个项目组合，每个项目组合都旨在实现一个特定的战略目标。
3.项目组合、项目集和项目之间的关系。
项目组合:它包括项目集、项目、项目组合子集和日常运营，其目的是通过项目组合管理来实现组织的战略目标。
项目集:是项目子集、项目和日常操作的集合。组织通过项目集管理支持项目组合管理。
项目:项目组合中包含的项目可以在项目集的内部或外部。项目集和组合中的项目可能没有必然联系，但都是组织在实现战略时需要关注的管理对象。
20.2项目组管理和流程
本部分包括两个部分:项目管理和项目管理。
1.项目集管理
本节包括三个部分:定义、项目管理标准和各种角色和职责的定义。
【定义、内容和优势】项目集管理是将项目集中的知识、技能、工具和技术应用于满足项目集的要求，获得通过单独管理各个项目集的组成部分所不能获得的收益和控制。它包括多个组成部分的组合和调整，从而以优化或集成的成本、进度和工作来实现项目集的目标。
一般来说，项目经理可以通过五个相互关联和依赖的项目管理绩效领域的工作来集成和控制组件之间的相互依赖关系。它们是项目战略一致性、项目收益管理、项目利益相关者竞争、项目治理和项目生命周期管理。与这些依赖关系相关的操作包括:
领导和协调共同的项目活动，如所有项目组成部分、任务或阶段的财务和采购。解决影响项目集中多个组件的资源约束和/或冲突。
以一种能够反映项目集中所有活动的方式向涉众交付和报告。
积极应对项目集内多个组件的风险。
将项目工作与影响和作用于单个组件、组件组或项目目标的组织方向相结合。
在共享治理结构中解决范围、成本、进度、质量和风险影响。
切割出项目集管理的活动、过程和接口，并有效地处理项目集中的文化、社会经济、政策和环境差异。
通过结构化的监督和治理，项目集管理确保项目集中各个组成部分的适当规划、控制、交付、移交和收入维护，以便获得项目集的预期战略收入。
项目集管理为项目集管理的关键因素提供了一个框架。
【项目管理标准】PMP项目管理考试教材PMBOK项目管理知识体系指南第五版中有附件“项目管理标准”和“项目组合管理标准”。有兴趣的可以在网上找找下载。这本书没有太多核心和有用的内容，这里就不赘述了。
[项目管理中各种角色和职责的定义]
2.计划管理过程
【项目组合管理与项目管理的关键区别】是项目组合的战略重点，项目组合保证组织利益的实现。
在这一部分中，有三个项目管理的过程:评估项目和组织战略之间的一致性，项目愿景和计划，以及项目路线图。
项目集与组织战略的一致性评估——项目集的商业实证
在这一阶段，项目经理需要具备战略眼光和组织规划能力，确保与组织的战略目标相一致，实现组织的预期效益，确保项目获得批准。
从组织战略的角度来看，正式或非正式地论证待建项目集和基于项目集收益的各种备选初期建设方案的过程。这是一个组织或项目组合在发现外部市场机会后开始项目集的标志。
项目论证的内容可包括问题和机会分析、业务和运营影响、成本效益分析、替代方案、财务分析、内部和外部效益分析、潜在利润、社会和市场需求及其可能的障碍、环境影响以及与组织战略目标一致的其他因素。
①七大输入:市场机会、顾客或合作伙伴的需求、股东的建议、政府法规、竞争对手的行动、组织内部战略发展的需要、组织所处的其他商业环境因素。
②五种工具技术:基于市场的比较优势分析、组织内外的可行性分析、SWOT分析、假设分析、历史信息。
项目集的业务演示初步定义了未来项目集的意图和目的，提供了项目集治理的结构方向，项目集管理的指导原则和组织结构，以及授权项目集中业务的指导框架，也为项目集合理使用组织资源提供了业务基础。
项目愿景和计划—在项目计划的早期阶段。
这个阶段主要是对项目集的愿景和使命的粗略描述，以匹配项目集的业务演示及其对涉众的影响。
如果项目集充满不确定性，可能只是对相关愿景和使命的描述；
如果这一阶段的计划流程已经比较清晰地规划好了，那么在这一阶段会提供更详细的计划描述，以计划计划书的形式正式说明计划的理念、愿景、使命和预期收益，明确计划的目标和目的。
项目集的愿景和计划是项目集生命周期中一个不断进化的过程，计划会以滚动的方式进化和发展。随着相关信息的不断补充，项目集方案将不断完善，以指导项目集的具体实施。
项目集规划是项目集管理者确保项目集所有活动与组织战略一致的重要管理工具。
项目目标明确定义了项目集和关键组件的预期可交付成果和相关收益，这些目标可以是短期的，也可以是长期的，但必须是具体的、可量化的和可管理的。一旦确定了目标，就可以在此基础上制定项目集的子计划和组成计划。
①输入:包括项目的商业论证和评估意见、项目的商业环境因素、组织战略、重要利益相关者的需求、相关合同、合作协议、前期项目的文件、项目的资源储备、国家政策和市场变化、相关标准和规范、相关历史信息。
②工具和技术:包括项目管理信息系统、专家判断、焦点小组、指导技术、意见领袖、情景分析、头脑风暴、进度和费用的参数模型、网络计划、关键路径分析、技术方案评审、角色分工等。
项目集规划的过程是一个平衡项目集各方利益和资源的过程，确保项目集中所有组成部分的优先事项得到有效实施，是一个在现实约束下整合项目集各方面要求的过程。
(3)输出:包括节目总体方案和各子方案。这些计划是根据计划的愿景、使命和目的制定的。计划的内容能够确保计划的实施过程得到有效的指导、管理和监督，计划的预期目标能够实现，计划的实施与组织的战略目标相一致。
设置路线图
项目路线图以图形方式按时间顺序展示了项目集的预期开发方向，并为每个时间顺序事件建立了一系列文档标准。同时，它建立了项目集活动和预期收入之间的关系，以及项目集里程碑之间的关键依赖关系，并传达了业务战略和规划优先级之间的联系。
因此，计划路线图可以为关键里程碑和决策点提供高水平的监控信息，总结关键端点的目标、主要风险和挑战，并提供高水平的协调和支持，以支持基础设施和组件计划。
计划路线图类似于计划时间表。计划路线图主要适用于为计划和制定更详细的时间表而概述的主要计划事件。
项目集路线图可以用来表示项目集的主要阶段和模块，但它不包括项目集的具体组成部分的细节。它是管理项目集实施和评估项目集实现预期效益进展的重要工具，适用于用项目集路线图管理和监控项目集。
和前期项目计划一样，项目集路线图是一个滚动的开发过程，前期项目集路线图也是以一种粗略的、框架式的结构来描述项目集的关键节点。
为了支持项目集的高层监控，需要在关键路线图的关键节点列出高层决策和监控的所有可能细节，如假设、收益、里程碑描述、依赖和假设列表等。，以显示项目集进度不同关键阶段的资源使用和效益交付，并描述组织能力如何通过渐进的项目集规划实现最终的项目集交付。
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