首先考虑以下问题:产品经理为什么要学习项目管理？做好项目管理有几个步骤？
把大象放进冰箱？有几个步骤？
第三步，第一步，先打开冰箱门。第二步，把大象放进去。第三步，关上冰箱门。这是一个非常完整的项目管理。
那么项目管理需要多少步骤呢？
项目管理实际上是一种标准化的过程管理。而在这个过程中，每一个环节都有可以优化迭代的地方。那么，一个完整的项目流程有哪些步骤呢？
等等，为什么先说过程？在这里，我也给大家解释一下，如果你的工作不能形成一个标准化的流程，你的工作就无法传承，别人也不知道你的工作是怎么做的。你走了之后，可能留下了一些牛逼的产品，但不是你的体验。
在这里，你可以切实感受到。比如一家知名的互联网教育公司，会有一个职位叫班课，就是班主任。这个岗位是标准化流程岗位吗？？
第一步，学员交钱后，添加学员微信；
第二步是给学生发课前通知、资料等。
第三步，通知学生哪天上课，是否有其他需求；
第四步，招聘助教，提上日程；
第五步:开课前一天拉微信群，通知学生学习相关事宜。
之后还会有步骤6、7、8、9等等。这里就不举例了。让我们在这里想一想。这样有什么好处？
一小类流水，一个铁的过程。不管谁走，不管换哪个班，只要你有这样一个规范的流程，你就可以遵循。可能做得慢，但不会错。
这就是工艺的优点。大家看到这样的流程文件，就可以按照执行了。套路，就是这样，能马上用的东西。
好了，先说一个我们之前做过的项目管理流程。我们的项目经理通常知道产品流程是什么样的。但是，你可能只是知道，会用，却从来没有总结过。如果你总结一下，那么，你会发现，要做的事情还有很多。
而且在工作中，如果你想成长，把工作当成一个产品，有很多地方需要优化。那么如何优化呢？在这篇文章的最后，我会给你提供一个简单的优化方法。你们可以互相练习。
一.项目拆分
言归正传，在产品开发的过程中，一个大项目会被分成若干个子项目，有些是并行开发，有些是有一定顺序的。项目管理通常可以使用甘特图来管理和跟踪项目计划，并定义执行部门或执行者的任务内容和目标。
产品经理需要明确整个项目的里程碑节点，RD交付的内容，交付的责任人。产品经理需要做的是在不同的时间节点固定不同的人。
接下来给大家看一份产品RD时间表，主要包括产品设计、产品开发、产品测试、产品上市四个阶段。在每个阶段，我们可以细分几个子项目。
产品研发管理有时候是项目经理的事。但是很多时候，如果公司没有一个明确的项目经理，那么这个责任就会自动落到我们产品经理身上。
很多项目经理，其实都是文档经理，都是优秀的文档经理。当然，更高级一点的是和各种人交流，最后把交流结果写在纸上形成文件。哎，我还是文档高手。
产品经理，如果作为项目经理，管理的是产品开发过程，主要是收集整理各种文档。当然，产品经理或项目经理需要管理整个RD过程。
项目管理是项目管理的第一阶段。所有项目都必须建立。不立项，就没法管理。好了，先说项目管理。虽然话听起来很棒，但实际上每个人都做了工作。
二、项目管理
项目立项过程分为业务需求调查、可行性研究、项目申请提交和项目评估四个阶段。
输出业务需求调研阶段的业务需求报告，由产品经理撰写并提供；可行性研究阶段输出技术可行性分析报告，RD经理撰写并提供；在项目申请提交阶段，输出项目申请报告，由产品经理撰写并提供，在项目评估阶段，项目评估报告也由产品经理撰写并提供。这四个报表是产品经理在项目管理中需要收集整理的一些文档。
在实际工作中，根据不同的公司环境，其实这些流程不一定有文档，但这些流程一定不能缺失。为什么？我们一个一个来看。
首先，你要在工作中做出一个东西，是不是要调查这个东西是怎么做出来的，是谁做出来的，是怎么做出来的等等？你会一直研究，思考这个东西会达到什么结果。所以，在这个阶段，虽然你可能不会写文档，但你还是会去做。这个阶段是业务需求研究阶段。
想了想，你拍了拍脑袋，照做了。然后你马上画出了原型。画完之后，你必须检查它。那么，你觉得你的检讨会顺利吗？当然你会被diss的发展撕成碎片，连自己的妈妈都不认识。为什么？
因为少了一个阶段，所以叫可行性研究。虽然叫可行性研究，但不一定是研究可行性，而是让RD知道我们要做什么，什么时候可能做，然后这个东西会是什么样子。
这个过程，更重要的是双方交换需要的商品，加深感情，好好沟通的过程。很多时候，我觉得你不会提出一个随手机壳颜色变化的手机屏保的需求。在这个过程中，你必须向RD解释你的需求是什么，在什么场景下，你能做什么。背景和目的一定要解释清楚，你的需求评估才会顺利。
不了解就不要去评判，先考虑自己的逻辑哪里不合逻辑。否则之后你会被diss，被蜇。很多时候都是双方沟通不好的情况下发生的。
在项目申请提交的这个阶段比较好理解。你想到了一个需求，所以你必须向你的老板汇报。如果你的老板不知道，你在推进的时候，除非你对自己的需求有清晰的认识，有很强的协调能力，否则遇到问题根本无法推进。不举报，要么自己填坑，要么防雷，后面没人。所以，虽然不需要文件，但至少要向老板汇报，时不时汇报。
最后，项目评估。在这个阶段，PM经常做的事情可能还是没有记录的。为什么？因为你已经用原型图完成了所有的工作，所以直接在图上画出你的意图。所以没有文档也没关系，因为人的工作习惯、公司文化等因素都会需要文档。
综上所述，在项目管理的这个阶段，虽然你不一定会形成文档，但是你一定会经历这个过程。走的不完整，要么填坑，要么抗雷，路就不平坦。
然后经过业务需求调查、可行性研究、项目申请提交、项目评估四个步骤，立项。然后，我们应该开始这个项目。好了，接下来就是流程管理了。
三。进程管理
项目过程管理包括项目监督和控制的过程。我给你一个流程管理的流程图，可以分为四个方面:召开项目组例会，汇报项目进展，识别和监督项目风险，识别和解决项目问题。
至于项目组周会，产品经理在项目组内部定期召开会议，讨论项目进展，总结问题，分配项目任务。会后要形成项目周会纪要，会议纪要可以由会议秘书记录，也可以由产品经理本人记录。
其他三个方面，产品经理需要根据例会的结果写入项目进度报告，并告知上级和所有项目成员。
在项目进度报告一栏中，有风险跟踪子表和问题跟踪子表，包含项目中每个风险和问题的详细记录。综上所述，在流程管理阶段，产品经理需要收集整理项目周会纪要和项目进度报告。
这是流程。但是，我敢肯定，很多产品经理在做这个兼职的时候，并没有感受到这个过程。相反，他们在RD时不时地问一个问题，然后总理时不时地回答这个问题。然后在回答的过程中，他们发现自己当时没有想清楚，或者想知道这个RD为什么不为我这么做。
反正过程中没感觉到管理层，一直在灭火。回过头来看这个过程，其实这个过程本质上就是pm要时刻关注自己产品的进度，主动与你的RD和设计沟通。
这里有一个真实的项目管理表单。作为项目管理，要一直盯着这个项目，真的很累，就像个妈咪一样~
虽然，你可以用甘特图，让我们来看看甘特图。
但是这张图是死的，你们中间会出现各种情况。如果你看着图，指望所有人都看完，那是不可能的。
所以流程管理，大家可以看到，这四个其实是一个沟通的过程。所以在这个过程中，我们要的是沟通，更多的沟通，更多的举报。沟通技巧，报告技巧。我们在这里不讨论这些技术。先说明一下，这些流程，每个流程环节，都有很多沟通。产品经理是个妈咪~
流程做完了，那么下一步就是项目的结束，需要项目管理。
四。关闭项目管理
当然，这可能是我们许多人通过发送在线电子邮件来管理我们的帐户，或者我们甚至可能没有在线电子邮件，只是为了让每个人都知道有些东西在线。此时，我们已经完成了一个产品的发布。然而，我们刚刚结束。如果你想提高和成长，你需要比完成更深层的东西。那是什么呢？就是流程和标准。
你什么意思？如果你只完成一件事，没有留下一个程序性的东西，首先你走了之后，这件事就无法继续下去，或者说交接成本极高。其次，你不能很快教会下属，也不能很快带新人出来。你的标准，你要一遍又一遍的告诉你带的新人。过程，有一个好处。没有你，别人也只能跟着走。传承，就是这样。
好，那就完成流程。试想一下，如果每个人都能按照这个流程来做这个任务，怎么考？同样的时间，谁做的好，谁做的差，区别在哪里？如何保证每个人都能达到同样的满意标准？我们应该有一个标准吗？这个标准是如何建立的？是每个项目复工后成立的，是集体成立的。这种恢复是项目关闭管理中的一个重要过程。这个是要做的，最好是一起做。
当然PM努力也是可以的。总之，你要做到这一点，写在纸上，形成流程和标准。以后带新人的时候，可以直接把文件给他，就是可以安排工作，省你的事，他还能明白怎么做。而且还能取得不错的成绩。
说完背景，就该说说我们互联网公司的项目管理了。用什么，要加工，要标准。
我们互联网公司最大的资产是数据和数据分析的知识和经验，最容易总结知识和经验的时候是在重要的里程碑和项目的终点。因此，为了重用项目的成功经验，吸取失败的教训，我们应该做好项目管理。一个标准化的项目管理至少包括以下三项。
1)文档清理:很简单，所有有价值的流程文档都要在平台上共享，也就是留下文档，文档要清晰，规范，交接成本低，也是你发展自己的好习惯。当然，对于个人来说，是有可能的。你走了之后，直接把文件带走了。这个时候，如果你是经理你会怎么想，哈哈。所以，我们留下吧。
2)项目综合评价:对项目的综合评价，如项目完成情况/项目质量、投入产出、项目市场价值、项目对企业的贡献等评价。
3)总结经验教训:及时总结项目过程中的风险和问题，以便全公司组织盈利。
在开发项目之前，您会考虑到这些事情。项目结束后，你又会想起他们。对比之后，你会发现更多。说白了，你得把这个过程记录下来。否则，你不会知道你曾经的想法和结束后的想法。忘了就说不出来了。就这样，很多经验其实都失去了，只是经历了而已。
上述结算管理事项的最终目的。
不提对公司的好处，就说对自己的好处。自私一点，我们其实是在建立自己的财富银行。以后无论你走到哪里，都可以告诉我们你做了什么，怎么做的，怎么做的。
首先，它是标准流程系统文档的集合，包括政策、流程、指南、模板、清单等。其次是项目过程文档库，包括项目计划、QA计划、需求评审记录等。三是项目经验教训，这是项目过程中记录的宝贵知识；第四，可重用组件可以在每个项目完成后应用于下一个项目，可以平衡开发成本。我们产品经理今年说的最多的一句话不是笑话:重用。
重用是个好词，也是个好做法。重复使用，低成本，高速度。理论上，以上应该由过程改进团队提供。但是，一般来说，我们的产品经理自己做。此外，你必须与RD沟通，为一个专门的总理。这个数据库当时是怎么建立的？数据表是什么样子的。当然，如果这是你自己的标准，我就不多说了。如果你还没写，这里有个例子。以后试着和你的RD交流。要这个文件，问他们是怎么建立的。做一个敬业的项目经理。
动词 （verb的缩写）情绪管理
情绪管理在项目开发中非常重要，尤其是在高压力、快节奏的开发中，但也容易被忽视。一旦产生情绪，必然会影响项目的推广和传播。
其实开发者希望自己能开发出用户体验好，易于扩展的应用。测试人员希望检测出尽可能多的bug，尽可能优化用户体验；产品经理希望自己的产品尽可能的功能化，拥有最好的体验；管理者希望我们的软件尽可能的稳定和健壮。
那么，如何最小化负面情绪波动呢？
在产品确立和需求确认阶段，要对整个业务逻辑进行充分的讨论和思考，尽量做到需求变化不大或不变。业务逻辑和交互逻辑要形成清晰详细的流程文档，避免模糊的需求和业务理解偏差。在开发阶段，产品和测试人员尽量减少谈判，任何问题都要通过技术经理沟通。在产品开发阶段，如果要进行并行测试，尽量合理规划测试流程，明确测试重点。在整个产品周期中，如果遇到任何问题，都需要积极沟通。在开发开始之前，明确项目的管理流程，在开发过程中尽量严格遵循管理流程。产生负面情绪，要学会调整和沟通来释放负面情绪。归根结底，大家的目标都是一样的。
不及物动词项目管理三角
流程是死的，人是活的，问题是不可避免的。在实际的项目管理中，PM需要在项目前期努力完善自己的工作，之后才会更顺利的推进。
如图，对于一项工作，如果我们在前50%的时间里完成了80%的工作，就像黄线一样，那么最终的结果可能会达到我们100%的预期，甚至超出我们的预期；如果我们在前50%的时间里只完成了30%的工作，那么就有很大的风险，最终只能达到预期的60%。
这里又提供了一个项目管理三角，想必大家都见过。为什么会有这个？因为在实际的项目管理中，我们往往没有那么多的资源。如果需要选择，为了保证项目的完成、时间、成本、范围和质量，我们总是不得不放弃它们。
合在一起，这就是项目管理的精髓，这里会有一个点叫做如何向老板提出你的需求。这涉及到沟通的规律，也叫向上管理~ ~这里不想说了。有机会再说吧，向上管理。
好了，我们完成了项目/过程/结论，这个大过程，还有里面的小细节。那么，如何在这个过程中提升自己的能力呢？？？我们提供了一个工具。大家都听说过这个工具——用户体验蓝图。我改了名字，称之为能力提升蓝图。
七。容量改进蓝图
我教你最简单的版本。先在纸上画一条横线，再画一条竖线，形成坐标轴。横轴上是序列，序列1，序列2；纵轴是分数。0为起点，上至12345，下至-1，-2，-3，-4好吧，就这样画。然后，在这个过程中评估每个单词。你觉得你做了多少？是1还是2，还是-1还是-2？一个一个评价，评价一下，在图上写一个。对应相应的顺序，对应相应的分数。好了，画完就知道自己在这个过程中做的怎么样了。而且，如果你想更精确，把这张照片给你的合作RD或你的领导。让他们给你评价，360度评价法，听听别人的评价。就知道差距在哪里了。
来，我们来看一个例子~ ~
看图，有个重点。你一定要问自己，如果其中一个模块提高了一分，你该怎么办？我相信，你会有答案的。简单的能力提升方法教给大家，好好利用。就算你不想用，那么，学习一下用户体验的蓝图吧，哈哈~ ~
项目的流程，具体条款，你可以改，每个人的项目不一样，条款不一样。但是，整个过程应该包括这三个方面，每个方面都有不同的子项目。过程管理是节省时间、提高效率和完成质量的好东西。
本文由@大林的小白原创。每个人都是产品经理。未经许可，禁止复制。
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