杰克·韦尔奇说过:“在你成为管理者之前，你成功的标准是让自己成功；你成为管理者后，你成功的标准就是让别人成功。”德鲁克曾经这样描述经理:“经理本人没有业绩。他的表现取决于他的上司和下属。”
K哥觉得两位管理大师的话很好的涵盖了一个管理者应该具备的一些基本素质。大家都知道IT行业的“寿命”。把工作时间从技术岗延长到管理岗几乎是唯一的选择。有10多年的管理经验，想和大家谈谈如何判断一个人是否有领导能力。
01
你能把事情做好吗？
“人力资源”概念的创始人、管理大师戴维·尤里奇提出了一个公式:
领导有效性=领导特征x领导结果
不难看出一个人是否有领导力和领导权威。关键还是要看“结果”的乘数。如果不能把成果做大，或者根本创造不出成果，所谓的领导只是一个经不起考验的摆设，管理者自然不会有什么权威和影响力。
著名的网飞公司是作为第一家DVD租赁公司起家的。当DVD租赁业务在2007年还在蓬勃发展的时候，网飞提出了一份非常悲观的报告，预测DVD业务将在2013年达到极限，然后迅速萎缩甚至完全崩溃。
报告发布后，网飞CEO黑斯廷斯非常重视，认为应该不惜一切代价应对这种可能的变化，并决定从当年6700万美元的总利润中拿出4000万美元来打造新的流媒体产品WatchNow。他的决定引来了许多高管和董事会成员的反对，认为黑斯廷斯反应过度，冒了很大的风险。而媒体和资本市场都是恶语相向，形容黑斯廷斯“看似支持一匹已经输了的马。”
但黑斯廷斯很坚决，告诉反对者，作为网飞的CEO，他只负责两件事，一是公司的未来，二是决策的结果，而不是去理会那些唱衰空的声音。最终，黑斯廷斯用结果打了那些怀疑者的脸——网飞成功转型，而当初坚守DVD租赁业务的同行基本都死了。
后来，黑斯廷斯大力推动了网飞的第二次转型，即大量投资网飞的原创戏剧。同样是大投入，颠覆性创新，但这次质疑者少了。反而很多资本家想主动贴出来给黑斯廷斯送钱。
为什么黑斯廷斯这次会受到这样的待遇？根本原因是，作为一个转型交易者，黑斯廷斯曾经面对困难和阻力使事情发生，并取得了巨大的成果。就这么简单。试想，如果黑斯廷斯在第一次转型中翻车，即使公司没黄，他也会被董事会赶走，他也不可能有第二次机会进行转型，更别说第二次转型成功了。
阿里首席运营官李奇曾说，“在我们所有的管理行为中，最难的其实是如何做到这一点。”作为管理者，你可以有不同的个人风格、做事方式和管理技巧，但所有方法论都必须指向最终结果。不，所有的管理都是空空谈；没有坚实“成果”支撑的管理者也是纸老虎，风中蜡烛。
02
会不会培养人？
“想做人就要做人。”。一个能培养人，能成为团队成员的合格“教练”，是一个优秀管理者应该具备的基本能力之一。作为管理者，如果一个员工跟了你三五年，得不到成长和进步，那不仅是他个人的失败，也是管理者的失败。如何培养人，可以从以下几个角度考虑:
首先，做一个钟，而不是告诉时间。
有人问你几点了。如果你直接告诉他时间，你就是“报时人”；如果你告诉他在哪里可以得到一个钟，这样他就可以自己看时间了，你就是在帮这个人“做一个钟”。做时钟而不是看时间，曾经是老牌厂商惠普推崇的人才培养方式。
我们很多管理者也明白“授人以鱼不如授人以渔”的道理，但在实践中往往做不到这一点。要么是担心下属做不好，要么是觉得培养下属花费的时间太多，总会不自觉地进入“记时员”的角色，甚至会出现系统错位管理的现象。最后是“三输”的情况，你累死，员工不成长，事情没做好。
当初，商业巨子段永平在退休之际，把自己的商业帝国拆分给三个徒弟，告诉他们:“我要出国了。以后你要负责这三家公司。放手去做好。关不好门，不要有负担。”这三家公司继续发展，成为著名的OPPO，vivo和BBK教育。
人家老板敢让别人在这么大的行业里“玩”。我们有的经理安排工作计划，做PPT报告。他们都担心下属做不好，总想插手。格局确实有点小。记住，作为管理者，不要只看时间。这不是领导的职责。指导和帮助他们制作钟表是他们真正的责任。
第二，要“引导解决思维”，不要“帮助解决思维”
我们谈到了报时和做钟，但这并不意味着下属的所有问题都被领导忽视和不回应。那是另一个极端。对于一些问题，下属确实需要向领导咨询或请示，但作为管理者，应该重视，必须以“引导和解决问题”的思维来应对，而不是“帮助解决问题”。
很多管理者在面对下属提出的问题后，会不自觉地切换到“帮助解决问题”的模式。在这个过程中，管理者通常以自己的视野、经验和权威为切入点，为下属提供建议。但是，这样的建议往往没有被“嫁接”。
比如，管理者认为某项工作可以由某个部门或同事轻松处理。但你要知道，领导找别人帮忙容易，下属跨部门平级甚至帮忙就不一定那么容易了。也许这一次，有了领导的“喉舌”，别人会配合，但下一次呢？经理给出的解决方案真的可以复制吗？
其实更好的办法是把“帮助解决问题”换成“解决问题的向导”。让解决问题的出发点从管理者本人转移到被监督的下属身上。比如告诉你的下属，这件事你可以尝试别人的配合，但是结束了，你不背书，不参与。如何与同事沟通，甚至以后如何与人相处，才是这个下属在这个过程中真正体会到和学到的。相对于一个具体问题的解决，这才是对他未来成长更有帮助的地方。
第三，为物育人，不为己。
这听起来有点高调，但是K哥告诉你，不是。什么是为自己培养人？是提高下属能力的目的，让别人听自己的安排，为自己解决问题。当下属不按照自己的指示行事时，觉得会“打乱自己的计划和安排”。但是公司的用人主要是用来解决工作中的问题，而不是某个管理者的工具。不要低估我们工人的智慧。每个人都很清楚管理者是为了个人利益还是公共利益而做事。
所谓带着私心的培养，很容易让下属产生发自内心的反感，也很容易让上级领导产生恐惧。即使有人愿意被“培养”，也有很大概率是只有诺诺的追随者，没有真正的想法。不如培养一些真正能做事，能开诚布公解决问题的人。练习生有硬桥硬马的真本事，走到哪里都用得上。他不用嗤之以鼻，心理上也会感激他的经理。
03
有团队意识？
卡内基曾经说过，“即使我所有的工厂、设备、市场和资金都被拿走，只要我保留我的技术人员和组织人员，4年后我仍然是‘钢铁之王’。”这句话不仅体现了卡耐基的自信和霸气，也体现了团队对于一个管理者的重要性。例如，一个强大的卡内基需要几个“技术人员和组织者”才能成功，更不用说总经理了。所以，是否有团队意识也是判断一个人是否胜任管理岗位的重要标准。
K队有一个专业的专家，对技术相当上瘾。他曾经一个人帮公司解决了一个非常棘手的问题，至少为公司节省了几百万的开支。当时公司高层开会讨论如何为他“升职加薪”。
最后老板问我的意见，我说涨工资可以，但是升职可能不太合适。因为性格比较孤僻，只喜欢研究技术，和同事不熟，很少交流。这种独狼式的性格，缺乏团队意识，缺乏领导团队的能力。把他放在领袖的位置上，不仅耽误了团队，也耽误了他。后来这个下属知道这件事的时候，一直不好意思，还专门感谢我，说我帮他摆脱了一个大麻烦。
“技术过硬”或者“成绩优秀”才是“官”。这种惯性思维需要改变。一定要参考他有没有团队合作意识，有没有最起码的“带队”能力。如果没有这些，你不仅注定是一个糟糕的管理者，还会浪费自己的专长。
日本管理专家鸠山由纪夫说:“培训是为了提高员工作为商人或社会人的完成度。”如何提高这个“完成度”是一个庞大而复杂的课题，也是合格管理者义不容辞的责任。路漫漫其修远兮，K哥愿意和你一起学习探索。
