最近，任写了华为的内部文章《整个公司的管理方针应该从追求规模转向追求利润和现金流》。
任在文章中说:全球经济将面临衰退和消费能力下降。华为应该改变思维和管理方针，把生存作为最重要的纲领，确保未来三年能够度过危机。
“春江水暖鸭先知”，在全球一直走在前列的华为，通过判断大趋势，一定程度上可以成为风向标。面对这个信号，HR应该如何应对，有哪些变化和不变？
创造价值的公司会控制人工成本。
任在文章中强调，华为应该从追求规模转向追求利润和现金流，以确保未来三年能够度过危机。
对于HR来说，追求利润和现金流，就需要控制人力成本。降低人工成本最常用的方法之一就是调整“管理范围和层次”。
其中，“管理范围”是指管理者能够有效管理的员工数量，“管理层级”是指官僚机构中的不同层级。
一般的管理智慧是，企业通过增加管理范围、减少管理层级来“扁平化”。这种方法不仅可以降低成本，还可以增强责任制、授权、客户关注度和市场反应能力。
通过绩效考核，最大限度地发挥员工的潜力。
对于一个良性发展的组织来说，奖励应该是公平和有意义的，并且包括塑造员工职业道路的潜力；但激励也必须反映绩效和效果，留住高绩效员工，而不是让低绩效员工破坏成果或阻碍那些更有才华的员工的职业发展。
因此，任也提到要避免平均主义。“有更多利润和现金流的业务将获得更多奖金，而不能创造价值的业务将获得非常低的奖金，甚至没有，迫使这个业务自杀并传递寒意。”
用优越的方法培养关键人才。
管理大师彼得·德鲁克早在1959年就提出了“知识工作者”的概念。
在他看来，“开发人才是企业最重要的任务——这是知识经济竞争的必要条件。”事实证明他的预测是正确的。即使是现在，企业真正做到这一点也不容易。
原因是，当一个人已经擅长某事时，他们并不总是意识到他们可以做得更好。专注于优势的秘密是增加挑战目标。
据调查，采用优势基础法培训的员工生产率可提高12.5%，离职率降低14.9%。主要有两种方式:一种是故意让员工处于面对挑战的状态，另一种是创造关键时刻来检验新技能。
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