听到稻盛和夫去世的消息，我深感悲痛。他是日本管理的圣人，是实践与理论深度结合的代表，是全球企业家学习的灯塔。他创立了京瓷和KDDI两家世界500强企业。其中，京瓷在60多年的发展历史中经历了五次危机，包括20世纪70年代的石油危机、80年代的日元升值危机、90年代的日本房地产泡沫危机、2000年的互联网泡沫危机和2008年的全球金融危机。然而，它并没有产生年度亏损，是一个真正的不倒翁。
稻盛和夫甚至在晚年接管了JAL，没有拿任何钱。他的“职场有神”、“动机完美无私”的思想对我们长期的企业家精神、敬业精神、利他精神有着深刻的影响，客商学中“作品如人品”的思想也深受稻盛和夫的影响。
我主持了稻盛和夫的收官之作《心》在中国的发布会。他的心法、干法、活法、敬天爱地、阿米巴经营、领袖资质，都是“薄书”，随时可以阅读学习。我想，今天我带领大家研究他的思想和实践，是对他最好的纪念。然后我想说说他的“教力”以及对团队和后人的重要影响。
首先，从输出内容来看，稻盛和夫构建了一个系统、完整、普适的管理哲学体系。
在生存之道上，稻盛和夫坚持人的动机应该是纯粹的、善的，他提出了一个基本的准则，即“作为一个人什么是对的”？在投影管理上，稻盛和夫的回答是两个字:“利他”。动机越纯粹、越高尚，就越有号召力，就越经得起考验。
比如说。也许很多人还不知道，大名鼎鼎的稻盛和夫，尽管取得了巨大的成功，却被人调侃为“挑战风车的堂吉诃德”，这源于上世纪80年代的一次电信大变革。面对电信民营化的浪潮，稻盛和夫宣布进军通信行业，挑战当时的垄断巨头点点公司。当时电力公司的规模是京瓷的20倍。而且京瓷此前深耕陶瓷行业，很难与电信产生协同效应，所以跨界风险很大。
面对巨大的争议，稻盛和夫在反复追问下得到了答案。执掌京瓷多年，他变得更加坚定。他成功的关键在于，他有没有以“赤子之心”倾听市场的声音，以无私的态度做正确的事情。
稻盛和夫反复自省后认定，他的动机是为了降低日本多年来高昂的通信成本，是为了人民的利益。所以，他做了决定，必须去做。而且在一次次的游说下，他也获得了很多支持，拉开了KDDI的大幕，让他成为了世界500强。
“活法”解决了，“干法”也就随之而来，干法都是活法的延伸。稻盛和夫以高尚的哲学思想为基础，强调人的主观能动性，创造了12条经营原则、7条会计原则、变形虫等管理方法。这些都成了他员工的丰厚养料。
比如稻盛和夫在《商业十二条》中告诉大家，要明确事业的目的和意义，设定具体的目标，追求销售额的最大化和资金的最小化，通过定价来决定事业。
听了这些，可能有人会说，这些都是老生常谈的道理，并没有什么过人之处。不要小看，正是这些简单朴素的方法，成就了稻盛和夫，也为他的员工带来了安宁和快乐。
当然，稻盛和夫只有一个，一般人不可能像稻盛和夫那样总结出一套系统完整的哲学体系。但是，只要善于总结，也可以有自己的思路和方法。
如何打造领导者的教学力？说完稻盛和夫如何输出内容，再来说说输出模式。稻盛和夫创造了一个平等、简单、透明的“布道场景”。他的话语体系没有深刻的表达。他习惯用平实的语言，简单易懂的故事，直白的公式，便于口口相传，增强教学的有效性和广度。比如他有一个简单的公式，生活和工作的结果=思维方式×热情×能力，道出了成功的秘诀。从这个公式可以看出，能力只是成功的一个要素，还需要乘以思维方式和热情来改变，可见后天努力的重要性。
还有稻盛和夫用“螃蟹只能用自己的壳打洞”来解释企业的规模完全取决于经营者的能力。为了让干部员工亲身体验“定价就是管理”，他反复讲了一个开乌冬面摊的例子，用什么干鲣鱼和海带做汤，材料成本多少，相对于成本如何定价。
在语言方面，稻盛和夫追求通俗易懂。在教育界，稻盛和夫不拘一格。京瓷公司是一家爱喝酒的公司。工作之余，大家都喜欢喝酒聚餐，被稻盛和夫命名为“空 Ba”。正如稻盛和夫所强调的，“离开职场，就不应该有上下级之分，互相推诿换换口味”。狭小空的房间里，热闹非凡，肩碰肩，膝碰膝，一起喝着酒，做着火锅，诉说着我们的心声。随着时间的推移，人们越来越熟悉稻盛和夫的经营理念。
最后一步教力要施。稻盛和夫坚持以身作则，创建了“实践哲学的道场”。
有人问稻盛和夫，他如何将自己的理念渗透到所有员工中？稻盛和夫给出了这样的答案:你必须达到值得员工尊敬的水平。俗话说“破壶配破盖”，破壶配不上漂亮的盖子。如果一个人的人品不高尚，实力不太强，能力不够强，就无法与他人传达自己的思想感情，更谈不上赢得员工的尊重。
经常为稻盛和夫写书的日本作家北李亢是这样评价稻盛和夫的:“他必须依靠自己高精度的决策来维持领导地位，他的下属会像常胜将军一样追随他。盛是靠他敏锐的嗅觉在商场上取胜的，这也是他向心力的来源。”
稻盛和夫用实际行动告诉大家，他所有的成绩都是努力的结果。他一生努力，坚持跑百米马拉松，成为努力的一面镜子。
稻盛和夫日复一日地反省自己，处事公正，不为私利。如前所述，他推动了KDDI的建立。因为工作太累，他患上了痛苦的三叉神经痛，但他没有持有KDDI的任何股份。掌舵这场风暴的78岁的JAL也在努力工作。同样，我也拿不到工资，理由是“我一周只在JAL工作两三天”。他的热情感动了员工，赢得了他们的尊重。
但是，仅仅靠个人魅力，还不足以让员工真正与企业结缘，荣辱与共。
请思考一个问题，员工到企业工作的目的是什么？基本需求是赚钱养家，更高层次是实现个人价值。稻盛和夫双手都做到了。他坚持认为，企业的使命应该建立在“追求全体员工的物质和精神幸福”的基础上，而这恰恰是能引起员工共鸣，让他们愿意去追求的东西。经营状况好的时候，稻盛和夫会给员工加薪，发奖金。经济形势不好的时候，他绝对不会裁员。上世纪70年代，石油危机爆发，经济不景气，大量企业裁员自保。事实上，稻盛和夫也考虑到，如果订单减少，人员过剩，不仅会增加企业成本，还会降低士气。但他坚持不裁员，而是让一部分员工继续在一线工作，一部分员工从事辅助工作，参与培训。这样就把所有员工都留住了。
这是稻盛和夫。他的离去，世界上少了一个科学家、企业家、哲学家。但他留给创业者的精神财富和商业密码是不朽的，他在实践中的脚步也是深刻的。商学院全体师生祝稻盛和夫先生一路顺风。
