关于华为的全球化，这是一个很大的命题。从人才培养的角度，我们来看看华为在全球化进程中，在人才培养和人才战略方面的特点。
1.关于华为大学
1.华为大学的定位
华为大学成立于2005年，当时提出的口号是让华为成为学习型组织。
在任看来，华为大学应该是华为的西点、黄埔、康达。既然建立了，就要借鉴这类知名院校的教育理念，以及人才培养的方法和逻辑。
华为一直非常重视人才培养的工作。从组织架构来看，华为有三大业务BG，包括运营商BG、企业BG和消费者BG。华为大学是SBG，作为一级院系单独拿出来。
华为大学的定位是内部服务的BG，要赋能员工和管理者，提取公司的组织经验，管理公司的知识资产。
从这个角度来说，华为非常重视人才培养。
2.华为大学的价值观
也就是整个公司如何培养人才，你要把握的一些方向。
①领导者培养领导者。
就是让在这个业务领域非常有经验的专家和管理者去发展其他的专家和领导者。
所以目前华为大学的平台上很少有全职老师。大部分都是华为内部的兼职讲师，真正了解现在的业务情况。这些人教给学生的东西，肯定是最清晰、最接地气的，能够适合一些业务和管理的现状。
(2)从实践到实践。
目前华为的教材理论性的东西很少，但都是活生生的案例。
一个大T怎么打下来的单子，一个高层领导怎么攻下来的；也可能是在我们的内部管理上，一些员工的工资怎么调整，绩效怎么考核等等。
而且这本教材会随着业务的发展而更新。甚至可以看到上一期学生对某个案例的具体看法，甚至这个案例是上一期学生案例的陈述和总结，非常生动。
因此，在这些人才培养的课堂上，教学气氛非常活跃。案例肯定会比那些理论知识更吸引眼球。
③绩效结果导向。
培训完人才后，我们会把他们送到业务第一线。培训是否有效，必须在实践中检验。
甚至华为大学也有一定的权利向一线推荐学生和人才。一方面帮助前线攻山，另一方面也检验学习内容。
(4)向艰苦地区倾斜。
这是相当华为的特色。华为的业务是从农村包围城市开始的，也就是从亚非拉这样的穷国开始的。除了工资福利面向艰苦地区，一些人才培养的资源也向他们倾斜。
2.华为在人才培养方面的特色
我们来分析一下华为在人才培养上有哪些特点。
01.关注关键岗位和关键人员。
这个特性是之前一系列发展的结果，包括踩了一些坑。
早期，华为追求的是系统化的培训。
比如要针对公司的不同部门、不同岗位，构建一个相对完整的培训体系，包括学习地图等等。但随着华为业务的不断发展，发现这样大而全的做法其实并不可行，在实施时面临一系列问题。
华为大学转向了聚焦关键岗位和关键人的战略。
每个时期，华为大学都会在公司的战略指导下，确定关键岗位和关键人物，设计一些培训项目，然后交付和实施。
在华为内部，培训其实是一种稀缺资源，培训从来不是福利。
训练其实是一种选拔的手段。如果一个员工或者一个管理者能够进入华为大学的人才培养项目，这本身就代表了公司和业务部门对这个人的认可。
02.高度重视干部队伍的培养。
干部群体是公司人才队伍建设的核心，华为大学牵头公司级干部培训项目。
华为有一个知名的高管阅读班。这个阅读课很贵，是向个人收费的。如果要参加，一方面要交学费，另一方面要请假，扣工资。
华为正是通过这种方式向学员们传达了这样一种理念:每个人都应该为自己的成长负责。同时我也告诉你，培训是公司的稀缺资源。
公司搭建这样一个人才培养平台，但每个人都要为自己的成长负责，这就是华为大学收费的逻辑。
3.基于项目的培训
现在很多企业都采用项目制，比如基层经理的项目，高管的项目，某某关键人才的项目。但是培训班改名后就不叫项目了。
什么是真正的项目化人才培养？
华为自己的组织架构调整得非常快。在华为的徽章上，你很少看到某个部门，这是一个流程型的组织。华为大学也是如此，根据公司的战略定位和需求，每年都会设立一系列项目。
所以在华为大学，有一个非常关键的岗位——项目经理。
他们有很多人员培训相关岗位的经验，非常专业，对项目管理了解很多。华为把他们放在研发项目经理的位置上，负责设计、开发和管理，同时监控交付和运营。
会调用华为大学的专业资源，比如课程开发设计人员、案例编写人员，也会从业务部门抽调部分资源，共同组成研发项目组。
现在华为的战略储备团队，不仅仅是之前的重装大队和总池，已经覆盖了消费者BG、人力资源、财经CFO等。，并赋予他们权力。
04.案例教学
案例教学最早被哈佛商学院采用。华为大学邀请了哈佛商学院、易维商学院的部分专家教授，分享如何开展案例教学。然后华为大学发展了自己的案例教学逻辑，形成了一些具有华为特色的方法。
在华为大学的教室里，你几乎看不到传统的灌输式教学，都是案例式教学，就是怎么打仗，怎么练兵。经过几年的探索，这种教学在全公司得到了非常好的验证。
华为内部也说过，最大的浪费其实是知识和经验的浪费。所以华为建立了案例库，也鼓励和号召公司的专家和管理人员为案例库做贡献。
这些案例，一方面会应用到业务部门的总结和复习中，另一方面也可以应用到教学过程中。
05.技术手段
华为在国内使用E-learning比较早，主要是为了解决效率的问题。
这套E-learning多年来积累了上万门课程，一些基础理论的东西都放到了E-learning平台上。首先要通过E-learning掌握一些基础知识，在课堂上进行逆向教学和案例教学。
华为还有一个非常好的技术手段LVC，就是虚拟教室系统。这是华为自己开发的，因为面授其实是不可或缺的手段，所有的教学活动都不会放到E-learning平台上。
LVC也是为了解决教学效率的问题。它把课堂变成了一种形式，教师通过远程访问在虚拟教室里授课。这比Elearning的自学好多了。
这些技术手段形成了混合学习模式。
3.基层和高级干部培训。
正如我刚才向你提到的，华为非常重视干部群体。华为大学的核心业务之一是各级管理干部的培训。拿下面两项来分析讨论。
01.赋予基层管理人员权力:FLDP
今天，华为正式任命了数千名管理干部，其中基层管理人员的队伍非常庞大。基层管理人员的培训是华为大学的核心项目，华为大学被称为FLDP。
FLDP:一线经理领导力项目
翻译过来就是“从骨干转向经理”，针对的是业务部门晋升的经理。以前都是个人贡献者，升职了就变成团队经理了。
对于他们个人来说，这次转折的成功与否，或者说是好坏，可以说决定了他们未来的管理生涯是否顺利。
对于公司来说，这些人就是华为的底气。没有他们的支持，华为的各级高级干部很难诞生。余承东，我们现在知道的，是步步高升。
本项目主要分为几个环节:
第一步是自学和考试。
在华为几乎所有的研发项目中，第一个环节都是员工自学，自学的同时还要考试。如果你没有通过测试，你就不能进入下面的链接。
在FLDP，这个环节主要是教授一些基本的管理理论，主要是在Elearning平台上。让你初步了解什么是管理，如何管理团队，如何管理人等等。
第二步是训练。
起初，我去华为大学培训。现在因为华为人多，华为大学是和地区合办的。比如一些海外不能回来的管理者，或者一些国外的基层管理者，在指定的区域进行培训。
这次培训，更多的是根据公司对基层管理者的要求，梳理出一个榜样。包括主要基层管理者的角色认知、团队管理、绩效管理、激励、公司人力资源管理政策等。
这些课程非常接地气，包含了大量的案例，会给你一些方式、方法、工具，是华为在具体的管理实践中总结出来的，也就是怎么打。
还有一些知识可能看起来是人力资源。
华为一直倡导各级管理者是人力资源管理的第一责任人，因此华为也通过培训将这一理念传达给各级管理者。
经过短短几天的培训，个人贡献者不会马上有好的转变。但是，首先要在这些管理者的头脑中种下火焰，从火焰到火炬，星星之火，可以燎原。
第三步，实践检验。
在职实习5-6个月。通过案例的编写和撰写，华为大学可以考察他们是否掌握了所学的知识。同时，这些案件将进入公司的案件数据库。
第四步，述职答辩。
答辩的过程考察两个方面:一方面考察理念，更多的是对华为核心价值观的考察。华为需要的不仅仅是同路人，更需要志同道合的人，需要能在公司长期呆下去的管理干部。另一方面，考察业务时，要有一定的管理经验和实践。
第五步，不断学习。
回复之后，项目并没有结束。
电子学习平台将继续向他们推送学习内容。因为一个培训项目更多的是树立观念，播下种子。持续的管理变革需要持续的学习和改进。
同时，学生也知道公司的学习导向，对自己的成长负责。他们还会主动在E-learning平台上寻找相应的课程，进一步提升自己。
02.华为高级干部管理研讨会
这是一个很贵的班，学生水平比较高。一般管理岗位都有一些岗位。
这个过程有点类似于FLDP。第一阶段是自学，第二阶段是讨论，第三阶段是实践，分为三个阶段。
这三个阶段以一年或一年半为周期分阶段完成。每个阶段都有一定的时间进行讨论和总结，学生还要提交一些案例和经验。
最后通过答辩，确定一些“一把手”，这些一把手进入后备干部资源库。公司选拔高级干部较多的，从高级干部资源库中选拔。
这个项目在内容上与FLDP大不相同。更多的是传承文化，发酵哲学，不是说一些基本的理念，更多的是管理的“道”。另外，以客户为中心、奋斗者为本等公司核心价值观也要不断学习和发酵。在这个学习过程中，公司的管理理念得到进一步传承。
