序
随着“智慧移云”新兴技术的进一步发展和深入，依托新的信息技术开展财务共享服务中心建设成为消防救援队伍的必然选择。消防救援队伍财务共享服务的建立需要一套规范完整的方法论来支撑整个项目的建设和建立。金融共享服务方法论是指金融共享服务发展各阶段关键影响因素的组合以及关键因素之间的关系。财务共享服务的方法论主要包括战略规划、流程设计、组织人力、信息系统、运营管理等。金融共享服务的战略规划处于方法论的领先地位；作为财务共享服务方法论的四大“支柱”:流程设计、组织人力、信息系统和运营管理，它支撑着整个财务共享服务方法论的实体，为财务共享服务的实施奠定了坚实的基础。
技术水平
大数据、人工智能、移动互联网、云计算、金融机器人技术等前沿高科技已经在社会上得到广泛应用。消防救援队伍可以利用这些高新技术推动财务工作的快速转型和变革，充分利用“大智慧动云”这一高新技术，在队伍内部建设财务共享服务中心。
实用水平
据不完全统计，80%以上的世界500强企业建立了自己的财务共享服务中心，90%的跨国企业财务共享服务中心正在实施中。显然，在大数据的信息共享时代，只有不断提高信息共享的效率，才能真正提升消防救援队伍会计信息的价值。这些成功的实践经验也为消防救援队财务共享服务中心的建立提供了可行性。
理论水平
救援队成立财务共享服务中心后，队内各预算单位的财务工作都可以在共享服务中心进行分配。基于代理理论，可以在财务共享服务中心设计财务业务处理的全过程，通过统一规范、统一管理，建立团队内部的财务共享服务机制。
第二，建立财务共享服务中心
策略计划
规划是基于团队整体的行政运营战略，制定并实施财务共享服务中心未来工作的战略目标，并根据实施目标的发展轨迹进行整体性、指导性的规划。规划是建立财务共享服务中心的首要任务，决定着内部其他工作的方向和实施，对财务共享服务中心的发展具有至关重要的意义。
工艺流程设计
过程是由一系列连续的过程组成的，这些过程将业务输入以一种规范的、有规律的方式转化为能给指挥员和战斗员带来附加值的输出，并不断循环、关联和相互作用。一个完整的流程一般由六个要素组成:输入、活动、活动之间的关系、输出、指挥者和战斗者、价值。该流程旨在满足团队环境以及指挥官和战士的需求。它服务于团队战略。通过标准化的操作步骤，将团队内部重复性高、容易标准化的业务转化集中到财务共享服务中心进行处理，利用批量处理的规模效应，提高效率和指战员的满意度。流程管理是一个逐步改进的过程。它以端到端业务流程的标准化建设为中心，围绕指挥员和战斗员的需求进行跟踪、反馈和持续优化，从而达到提升团队流程绩效的目的。一个成功的流程离不开流程管理的持续改进和优化。因此，流程管理需要从消防救援队伍的实际情况出发，随着内外部环境的变化和指战员的诉求不断优化，使流程始终保持先进性，提高队伍的行政运行效率。
组织人力
1.财务共享服务中心作为一种新的组织形式，可以承担传统财务会计的所有基础工作，可以对原始凭证核对、会计凭证制作、财务报表编制等标准化工作进行业务流程操作和专业化分工，减少财务人员的琐碎工作。由于其定位于专业服务提供商，工作模式精简，其组织模式不同于传统的事业部制组织。因此，在建立财务共享服务中心时，需要明确财务共享服务中心在队伍整个组织架构中的位置，即需要定位财务共享服务中心与总队、支队、消防救助站、官兵的隶属或平行关系。
2.人力财务共享服务中心组织模式确定后，涉及到人员的管理。人员管理是指在财务共享服务中心的策略下，根据团队的业务发展需求，在各业务单元进行人员配置，进行有针对性的岗位设置和人员编制测算，做到人岗相适。在设置岗位时，团队要考虑三个因素:岗位与技能的匹配度、岗位与素质的匹配度、岗位与空的匹配度。作为一个多学科融合的组织，财务服务中心将人才培养与共享中心的知识体系相匹配，注重人才培养和知识共享，为官兵设立全面的学习型人才发展目标，设计完整的职业发展通道，提供有前途的发展平台。
信息系统
金融共享服务不仅是一种管理模式，更是创新技术的融合。信息技术作为实施财务共享服务的关键，对优化财务工作、提高财务共享服务的效率和质量起着至关重要的作用。一个完整的管理信息系统是共享金融服务中心建设的保障。一方面，信息技术的有效应用可以满足指挥员和战斗员的需求，实现团队内部信息流的互动交流；另一方面，财务共享服务中心需要信息技术的支持。没有一个系统化的平台，财务工作很难为跨区域的业务单元提供远程服务，更不可能实现信息交互和服务交付。共享财务服务中心的成立，将整合优化各独立信息系统，打造战略财务、业务财务、共享财务三位一体的财务管理模式，加强信息技术与财务数据的有机结合，实现信息流的互联互通，充分发挥系统间的协同作用。
运营管理
共享金融服务中心的运营管理应遵循相关设计原则。首先，明确财务共享服务中心的功能和管理目标。明确财务共享服务中心在团队中的职能定位，以及要实现的预期价值，指导已建立体系的方向。二是分析财务共享服务中心成功运营的关键因素。详细分析现状，掌握项目实施的关键因素，如工作质量、及时性、服务等。，并根据分析制定相关管理制度。三是结合内部组织架构和功能设计。结合财务共享服务中心的组织架构和人员编制，对系统的实施和管理职责进行了界定和划分。四是梳理与其他制度的关系和层次。梳理运营管理体系与其他体系的关系和层次，可以避免体系建立的要求与实施的重复之间的矛盾，减少管理的盲区。
三、成立财务共享服务中心前团队存在的问题
建立财务共享服务中心的主动性意识不强。
消防救援队伍实施财务共享服务中心的初衷是通过会计业务的集中化和财务数据的信息共享，提高整个队伍的管理效率，加强队伍的内控能力，以便有充足的时间和精力投入到主业中，做好应急救援工作。但是，财务共享服务中心毕竟是一种新的财务管理模式。在从独立核算到集中核算再到财务共享服务中心的转型中可能会失败。团队内部的管理层对新生事物的初期发展可能会有这样那样的顾虑，有一定的抵触情绪，害怕承担变革带来的不良后果，影响自身组织的稳定性，缺乏改造现有财务模式的主观能动性。对于基层大队和消防站的监管人员来说，财务共享服务中心的成立，必然会影响到队伍现有的业务运作流程、财务制度乃至组织架构，必然会触动队伍现有的内部利益格局，堵住一些基层大队和消防站的“灰色地带”。在技术手段的运用上，财务共享服务中心的建立将改变管理者手工操作、纸质文件签署等传统习惯，给管理者带来不适应，迫使他们挤出业余时间进行“充电”学习。
信息系统建设不成熟。
虽然团队内部已经建立了在线记账系统，但是系统的操作仍然具有很强的专业性。队内相关部门的管理人员大多还没有学习过专业的会计知识，有的消防员甚至只有高中学历。在办理财务会计事项时对凭证附件要素、会计科目、会计科目的使用不够明确，存在对财务政策一无所知的问题，导致网上服务信息填报不准确。所以需要专业的财务人员进行审核，发现问题就退回，相关部门经理根据退回的意见进行修改，重新提交。这在一定程度上会降低财务共享服务中心会计工作的效率，同时需要各业务部门经理多次重复填写、提交、修改、重新提交的过程，造成人力和时间成本的极大浪费。
团队内部业务系统和财务系统无法有效衔接。
由于消防救援队伍没有覆盖业务运营全过程的信息管理系统，但财务核算系统相对独立，队伍无法实时监管整个业务流程。目前，消防救援队伍的许多业务模块虽然在技术上有专业信息技术服务的第三方支持，可以独立运行和维护，但业务系统之间、业务系统与财务系统之间仍然存在一些问题，信息数据共享机制尚未完全建立。“信息孤岛”现象在团队内部还是比较突出的。随着“全灾大急”的新使命，消防救援队伍的业务量不断增加，业务信息数据和财务信息数据也在逐步增加。团队内部的大部分信息和数据还是人工传递，容易造成信息和数据的遗漏、误判，无法及时共享信息和数据。
产融分离影响金融共享服务的作用。
建设财务共享服务中心的主要目的是实现团队内部财务转型，构建团队内部产融结合的财务管理新模式。财务共享服务中心建设完成后，可以充分利用财务共享服务中心的大数据库，通过产融结合的路径，为经营决策提供支持，为指战员提供更好的服务。但长期以来，消防救援队伍中财务人员职责分工不清，重核算轻业务，重事后轻事前。这样一来，会计就占用了不够专业的财务人员的大部分工作时间，产生了事半功倍的效果，给团队内部的财务管理带来了时间限制。
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财务共享服务中心成功建立后，很多留在消防救援队伍中，成为“半路出家”的财务人员，并不了解财务共享服务中心新的运营模式，因此不具备利用财务共享服务中心的源数据创建功能的能力。一旦行业和财务部门在某个领域的职责划分不清、归属关系不清等问题上出现分歧，就会影响整个团队的协作关系。那么就会影响到团队整体工作的有效运转，从而失去建设财务共享服务中心的本来意义，成为持续推进财务共享服务中心建设，实现财务转型的“拦路虎”。
