序
财务共享模式的作用有赖于前期充分的调查研究和后期在实践中的不断修正和创新。成功的财务共享模式可以形成战略财务、业务财务、共享财务的分层，逐步消除财务与业务的边界，促进产融结合的实现，创造更多的财务价值。因此，在大数据的基础上，充分考虑上述因素，制定精细化的上线和管理方案，建设有效的财务共享中心，后期不断优化完善共享中心，不断提升共享中心的运营效率和服务水平，对广电网络行业全面提升财务管理水平具有重要意义。
首先，上线前需要进行可行性评估，包括上线共享中心的预期效果，上线系统的规模和运营模式是否与集团实际情况相匹配，上线共享中心是否在集团内部达成高度共识，是否得到关键管理人员和各个部门的支持，需要支付的成本是否能够支撑共享中心的建设和运营。此外，还要考察共享系统的稳定性、容量、安全标准等技术因素能否满足集团需求，以及后期扩容升级的可实现性和难度。上线前期经过充分的调研和评估，后期才能顺利实施。
统一商业模式、规章制度和管理流程。
网上共享中心系统是统一商业模式、规章制度和管理流程的好机会，只有三者的统一才是网上共享系统成功的基础。如果只是将现有的记账模式复制到财务共享中心，那么共享模式就无法发挥其真正的作用。首先要统一业务模式，对集团内部的各种业务模式进行分类，如基础有线电视收视维护、智能广播、信息服务、配套迁移工程、房地产租赁业务等框架，使各分公司的各项业务纳入相应的业务框架，自上而下统一有机结合，并在此基础上制定各业务模式的统一账务处理方法和内部管理办法。其次，对公司的各种业务模式、费用报销、资产管理、收入结算、往来账户管理制定统一的规章制度和管理流程。例如，宝钢集团共享中心在成立之初就实施了会计科目和会计流程的标准化流程。
制定一个精简有效的共享操作流程。
1.在审批层级的选择上，既要考虑风险控制水平，又要保证审批的及时性。广电集团的组织架构一般分为省、市、县三级。如果共享中心的建设只考虑控制，设置过多的审批层级，会严重影响流程运行的效率。比如一个业务流程平均流转半个月以上才能审批。因此，在制定审批流程时，要充分利用系统工具自动化的特点，减少多人手动干预，结合自动预算控制和智能系统识别的方法，在控制风险的前提下，尽可能减少审批路径，避免业务延误和延误。
2.在流程设计中，既要考虑集团总公司自上而下的必要流程节点，又要忽略各分公司内部对不同流程的多样化支持。一般每个子公司层面都有一个几个部门协同审批的过程。应支持地方分支机构在系统中自动设置各部门的审批顺序，上一个节点审批后自动跳转到下一个节点，尽可能避免过多的人工干预环节，即如果能自动办理，就避免人工办理。比如某个费用报销流程，需要人力资源部提前确认，才能进行下一步审批。系统设置好后，财务人员不要手工转发给人力资源部确认。这种流程应该设置为根据报销类型自动跳转到人力资源部，人力资源部在审批后自动跳转到财务相关节点进行后续审批，以提高单据流转效率，控制审批遗漏风险。
3.在财务共享中心的形象系统建设中，应充分考虑后期成本和操作便利性。一是尽可能采用电子化方式，向无纸化方向靠拢；第二，考察有更多实现途径的影像系统供应商，避免过度依赖单一、昂贵的专用影像扫描机，重点选择可以安装在电脑、手机等媒体上的影像扫描软件和较少的配件来解决问题。如果仅仅依靠高成本的专用影像扫描仪器，针对广电行业网点多、距离分散的情况，就会出现安装多了影像仪器会增加设备成本，或者安装少了仪器会让人报账困难，增加运输成本和时间成本的矛盾。随着互联网技术的不断发展和5G的广泛应用，我们逐渐迎来了发票和合同的电子化，这为图像系统和电子文档的无缝连接提供了更大的优化空空间。
4.信息集成要尽量简化，显示界面要简洁易懂。如果有几千万条信息罗列出来，信息使用者会无所适从，很难从他们那里得到自己真正需要的东西，后期的账务查询和档案管理也很困难。制定一个精简有效的共享运营流程，对于降低共享系统的运营成本有着重要的作用，而流程建设也是一个长期的过程，后期要根据业务的实际变化不断优化，进一步提高运营效率。比如宝钢集团在共享中心组建了系统支持运营团队，服务效率提升了50%。
加强多系统整合建设，充分发挥业务支撑作用。
成功的财务共享模式不仅提供了各种外部财务报表数据的采集，更重要的是对业务起到支撑作用，能够有效促进产融结合。比如其提供的数据信息，通过有线电视套餐分析、业务合同管理、毛利分析、成本分析、往来帐龄分析、资产状况分析，能够真实反映经营成果和预算执行情况，指导经营活动。基于全业务支撑的建设设想，财务共享模式的应用应避免形成信息孤岛，在系统建设中应预留全面的对接接口，实现与其他管理系统的互联互通，如工程管理系统、合同管理系统、BOSS业务系统、GIS定位系统、资金管理系统等。未来，从而实现全链条闭环管理，全面掌握数据，分析各数据的内在关联，提供坚实的数据后盾和深入精准的管理活动。
解决有效的财务人员培养和安置问题。
开办财务共享中心的目的是为了进一步加强财务管理水平，而不是削弱财务人员的地位。共享模式可以促使财务人员改变传统的记账核算观念，走向更加科学、高效、实用的管理核算，实现财务指导和业务反馈的工作模式。有效的财务共享模式可以精简岗位人员，优化人力资源配置。根据财务共享中心的流程设置和管理分析要求，需要细分财务岗位，如管理分析岗位、审计抽样岗位、共享基础流程支持岗位等。
部分财务综合水平和素质较高的人员可以发展到管理和分析岗位，在经营分析、财务管理、产融结合等方面为总部和市县分支机构的发展提供足够的支持；一些风险意识强、善于发现问题的财务人员可以发展到审计抽样岗位，抽查共享系统运行中存在的问题，不断完善系统的内控缺陷；部分基础会计人员可以流动到共享的基础流程支持岗位；其他财务人员可以采取不同的方式安置，他们会流向各个业务部门的财务支持岗和数据统计分析岗。共享系统上线后，也要制定适应财务共享中心的培训计划。一方面是新工艺新模式的操作培训，让财务人员和相关业务人员快速适应共享模式，顺利开展工作；另一方面是财务专业技能和管理会计理念的培训，让财务人员全面提升专业水平，为财务共享中心模式的运行提供人力保障。
引入后评估机制。
一是系统优化升级的评估，即是否按时完成了群体方案或用户提出的优化方案，是否达到了预期的效果；二是共享人员的绩效评估，可以从工作量、工作效果等方面进行综合评估。
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财务共享中心的建设是一个不断优化的过程，因此需要引入合适的评价机制。一方面，恰当的评估可以促进共享中心系统建设更加合理，功能更加完善；另一方面，适当的考核可以让共享中心的相关工作人员更有效的工作，提高效率，规避风险。
