序
国有企业集团化公司必须明确战略发展和发展阶段，科学规划和管理体制，构建财务管理机制，细化财务管理职能，配置财务管理权限，确保财务管理方向的正确性，有效控制财务和经营风险，促进集团经营目标的顺利实现。
集团财务管理必须坚持以资本运营为核心的原则。
连接集团内多个具有法人资格的实体的桥梁，就是资本这一无形的纽带。因此，要围绕资本这一核心，坚持资本运营管理的宗旨，通过完善资本运营效率的考核评价机制，建立资本运营的约束和激励机制，利用企业文化宣传和制度建设，灌输负责运营资本的法人思维，传递资本运营效率优先的理念。切实建立健全资本运营责任制，杜绝子公司在资金、市场、人员、商业模式、信用评价等方面依赖集团的思想，摒弃“小富即安、以地为界、服从命令等”的经营现象。。
集团财务管理应体现集权与分权相结合的原则。
集团的发展需要调动和激发各组织的积极性和主动性，充分发挥集团的宏观规划、战略决策和协调控制，以集权和分权相结合的管理模式控制方向性和战略性问题，体现集权的战略性和全局性理念。子公司负责战术实施和具体问题解决，充分发挥自身主动性和创新意识。集团公司把握总体发展方向，在经营管理上给予宏观指导，体现分权的效率和激励。
集团财务管理应注重有效的管理原则。
集团财务管理应与时俱进，适应形势，不拘泥于固定的模式和既定的范围，灵活调整方式方法。在实际工作中，要突出重点，有的放矢，突出效果。应关注以下事项，并将全部或大部分管理权集中于集团总部:重大项目的投资决策权和融资决策权、重要财务政策的制定权和资产及利润的分配权、子公司财务总监的任免权、主要产品和服务及内部相关业务协作价格的定价权、资本投资建设和技术改造项目的贷款权、企业所得税的结算权等。
二、国有企业集团化财务管理的有效策略研究
结合现有工作方向，对交通投资集团财务管理模式进行初步探讨。一般由政府组建交通投资集团，承担交通投融资、建设、管理、维护和运营，具有“功能+市场”的社会属性。
交通多元化投融资模式的创新改变了常规投资者的建设管理和维护模式。一是解决了基本建设资金短缺；二是有效促进了高速公路的投资建设；第三，打破了传统的管理和维护模式，导致许多投资和建设单位的区域路网管理；四是分时段、分路段、分车型、分付费方式调控了高速公路交通流量。高速公路差别化定价模式改革取得一定成效。随着高速公路投入运营管理的里程不断增加，路网结构日益完善，实现省域高速公路网的完全统一，引入专业化运营管理，提高高速公路的区域效应、集群效应和规模效应，使高速公路建设与区域发展深度融合，使高速公路科学协调发展指日可待。然而，多元化投融资建设管理模式形成的分散管理的弊端逐渐显现，需要进行变革以适应新形势的发展要求。
原有分散管理模式下的问题:一是财务管理无法集中统一，无法提高个人信用评估和融资能力，影响资金统筹安排和集中还贷；二是运营成本高，管理水平不高；三是区域发展不平衡导致的经济利益不均和抗风险能力不均；四是经营性现金余额流量差异大，没有从提高资金运营效率方面考虑资金沉淀或闲置的问题；五是道路资源和道路资源没有共享开发，网格化管理存在壁垒，浪费社会资源。随着高速公路管理体制的改变，在“统贷统还”和“公益性、盈利性”的要求下，原有模式已不能满足交通投资集团化的发展需要，准备建立一套全局的、系统的、科学的、绿色的、可持续的财务管理模式。面对交通行业业务链条长、产业发展不平衡、产业模式单一、盈利水平低、财务管理点多面广的现状，需要在财务管理过程中统筹考虑各个层面的阶段性发展和利益需求。在起步阶段，探索应从以下几个方面入手。
设立独立的财务管理部门
集团由若干专注主业、延伸产业、具有股权相关性的企业组成。集团的财务管理制度应根据情况和时间进行规划和制定。当集团公司资产规模大、经营多元化、子公司纵向多级、股权结构多元化、具有一定的关联性、独立性强时，集团公司需要设立专业、独立的财务管理部门。
实行财务集中管理。
为保证集团公司信息的高效、准确获取，建立集团业务和财务全生命周期的信息整合平台是保证集中管理有效实施的重要措施。财务集中管理主要包括以下三种模式:
1.实时集中统一管理
实时集中财务管理模式是指子公司将数据实时动态传输至集团进行集中管理的模式。该模式基于业务和财务全生命周期的信息集成平台。集团总部根据集团发展阶段，以客观务实的思维，理论联系实际，统一制定财税制度、会计核算方法、会计政策、预算管理办法等。，并与子公司共用一套财务管理软件，保证了核算和管理口径的统一。人事权限由集团根据组织架构和职责分工的分级管理要求统一制定。全集团实现在线业务处理和跟踪分析，可以实现实时监控和协同调度，保证集团内部财务报告的真实性和及时性，倒逼集团各机构提高管理水平。
2.常规集中高效管理
“定期集中”财务管理是指借助集团财务管理软件和产融信息一体化平台，按照分级管理的要求，由下属二级子公司对下属单位的数据和信息进行收集、整理和分析，然后定期上传至集团。本集团实施定期集中管理的基础是对所有附属业务的有效控制。控制权分散有助于集团降低人力成本，腾出精力专注管理，同时充分发挥下属公司的一定自主权，提高二级子公司的财务管理水平。
3.定期和实时的集中包容性管理
当集团主营业务涉及多行业、多产业延伸时，管理范围为三级或三级以上。为保证管理效率，提高财务决策水平，本集团仅按照分级管理的要求对二级子公司进行管理，仅对二级子公司实行定期集中管理。二级公司根据不同管理层级的管理权限，有针对性、有重点地对三级及其下属公司实施实时或定期管理，并根据要求提供不同的内部财务报告，实现实时与定期集中模式的融合。
集中化管理策略研究
1.加强关键业务点的集中管理。
围绕交通运输行业的业务特点，结合集中与分散财务管理模式的选择，将对集团发展经营影响较大、需要高层规划和整体管控的预算管理、投融资管理、资产管理、商品价格走势、相关业务定价机制、信息结构、平台管理等作为集中管理的重点业务点。
2.资产整合利用资本和金融手段。
收回不同主体投资建设的项目运营经营权，形成区域内完整、纵横交错、闭环的路网规划，并做好养护运营规划的整体布局，打破养护运营信息孤岛，提升交通服务质量；实现轻重资产分离管理，建立轻资产战略管理模式，提高维护运营管理水平，降低运营成本；统筹资金集中管理，提高资金利用率。
3.集中管理和实施策略
实施全面预算管理。
全面预算管理是为数不多的能将企业所有关键问题整合到一个系统中的管理控制方法。集团全面预算遵循总体战略发展规划，依托年度经营计划从规划到实施的桥梁，通过预算资源配置、管理协调、全员参与全过程、战略支持和自我控制等功能，利用好预算这一管理工具和手段，为企业防范风险、实现内控功能、提升管理水平、提高经营业绩、实现战略目标服务。
筹资活动的集中控制
在外部融资高度集中管理的原则下，选择何种融资方式的决策权在集团公司。要分层次指导和监督融资活动，降低融资成本，严密监控集团资产负债率，调整优化资本结构，充分发挥资金使用效率。
控制投资活动
交通投资集团作为政府投资建设和运营交通的平台，承担着“功能+市场”的双重责任。从政府战略规划的发展和满足公益功能的角度出发，以全局和市场化的思维对待功能性投资，与政府规划保持高度一致。同时，大力发展“交通+产业”，实现对主业基建投资的反哺功能。由于“交通+产业”的孵化培育多由子公司进行，因此需要将集团及子公司的投资活动纳入集团财务战略规划，对对外投资项目的决策权设定额度和限额，充分发挥结算中心的全面预算管理和资金调节功能，形成对各项投资活动的控制和统筹，实现投资活动的均衡控制。
建立财务管理中心组。
财务集中管理的目的是保证集团的整体利益，实现总体目标。财务管理中心负责财务会计管理体系的运行和业务管理:集团统一制定财税制度、会计核算方法和政策，建立和完善集团财务管理办法，建立和完善相关业务的定价机制，定期检查和监督子公司财务会计工作，管理集团委派的财务人员，建立集团财务业务分析体系等。因此，我们有权进行财务决策、分配财务资源、使用财务资源和监督财务。同时，要建立规范、有序、高效的财务会计制度，促进财务集中管理的有效实施。
利润分配的全球控制
在集团整体利益最大化基础上形成的利润分配决策机制下，为增强集团公司的凝聚力，需要建立和完善以绩效评价结果为导向的激励约束机制，将绩效设计、利润分配和发展基金预留机制有效结合起来。
建立集团公司财务结算中心。
结合交通投资集团业务覆盖到全省，具有多线多业经营的特点。财务结算中心的基本功能是为集团内部企业办理资金结算。其融资功能主要体现在数据的实时、定期集中管理。针对集团内部重点投融资业务和预算外业务的资金需求，可以先考虑在集团内部成员企业之间调剂。有效防止成员企业间资金的富余和短缺或资金的沉淀和闲置，实现资源聚合的协同效应，从有效性和充分性方面提高资金使用效率，充分发挥集团公司财力的整体优势。
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子公司是独立开展经营活动的法人实体，有可实施的绩效评价和考核体系。在满足集团公司整体发展需要的前提下，应为子公司保留一定的利润分配决策权。
