序
在会计集中核算模式下，国内石油企业的财务管理迎来了全新的改革和发展机遇，但在应用会计集中核算模式的过程中仍存在诸多问题。后续工作要以解决相关环节的实际问题为基础，推动各种细节的优化和改革。本文结合实际工作经验，在分析相关问题的基础上，提出了在会计集中核算制度推广应用的背景下，如何完善石油企业财务管理的具体优化和改革措施，希望能为石油企业和国内石油行业财务管理的发展提供一些参考。
规范会计业务流程。
业务流程标准化的关键在于整体流程框架的设计。结合石油行业特点，公司总部根据业务流程设有会计核算、资本运营、资产管理等财务管理子模块，并根据不同的业务板块制定标准流程。下属企业，在各自板块的业务流程框架内，根据自身企业的实际情况，制定个性化的辅助流程。运营标准涵盖会计政策、会计科目、会计计量、会计核算口径等细节。此外，石油公司存在大量的关联交易，为了在整个公司实现标准化，内部抵销流程模块的设计尤为重要。虽然很多企业设立了内部抵销责任中心，但名存实亡。编制财务报表时，大部分需要手工录入，无法自动提取数据。
明确核算中心的责任、权利和义务
推进会计集中核算，要注意明确会计部门的责任、权利和义务，引导会计部门在国家法律法规和公司内控制度的约束下，科学履行职责。实践中要注意明确界定核算中心和企业财务部门的工作职责，确保每项工作都有专人负责推进，避免业务重叠和交叉，避免工作承担主体和责任承担主体不一致。在会计集中核算模式下，石油企业应注意明确企业会计核算中心和财务部门的考核标准，还应细化相关部门或员工的权限，以保证整体工作质量。总的来说，要在石油企业内部建立责权利统一的工作格局，引导每个员工立足本职工作，促进企业发展。
加强财务人员的业务培训。
为了充分发挥会计集中核算制度的作用，必须不断提高财务人员的业务素质，进而提高财务管理和控制能力。在实践中，会计人员的素质可以通过长期和短期的培训来提高。长期培训主要针对会计政策理论和实务操作的指导，加强财务人员对政策的把握，提高解决实际问题的能力。短期培训侧重于实际工作内容的总结和反馈，重点指导财务人员对实际工作中遇到的问题进行总结和回顾，在相互交流的基础上寻求切实有效的解决方案。此外，要加强财务人员与业务人员的双向沟通，引导财务人员深入了解业务，连接企业的前端和后端，促进财务人员从会计核算向管理核算转变。
第二，石油企业财务管理创新与变革研究
建立独立的实体财务共享中心。
财务共享服务涵盖勘探、炼化、销售等业务板块，包括总账管理、销售应收管理、采购应付管理、资产管理、成本管理等基础业务。目前普遍采用按地区设立独立的财务共享中心，财务人员物理集中的传统财务共享模式。石油企业财务管理迎来了整合分散财务资源的转型升级。在传统的财务共享中心模式下，首先要调整公司内部财务部门的职能。根据分工，共享中心一般承担会计职能。因此，公司总部将取消下属企业的会计职能，保留其财务分析职能和税务处理职能。根据这一内部职能分工，结合石油企业的特点，在充分考虑人力成本、基础设施、开发能力等因素后，公司总部将进行财务共享中心的选址、人员的选拔、内部组织架构和制度的制定。为了提高工作效率，共享中心可以按照业务类别进行划分，以促进专业化程度。其次，要再造公司内部业务流程。随着组织架构的调整，公司的业务流程也发生了相应的变化。财务中心和企业财务部门需要积极配合，全面梳理各项流程，推动共享中心全面承接基础业务。在推广过程中，需要重新审视各个环节，设计标准化流程，建立支持共享服务的信息系统架构。目前围绕共享系统主要有网上报销系统、电子影像系统、电子档案管理系统等子系统。
新技术推动传统财务共享模式升级。
随着云技术、RPA、移动互联网等网络信息技术的快速发展。，传统的财务共享模式打破了资源和人员需要物理集中的局面，促进了财务共享向智能化、自动化发展，推动了石油企业财务共享的优化升级。云技术是指在网络通信服务范围内，整合硬件、软件、互联网等一系列资源，形成资源池，实现数据计算、处理、存储、共享一体化的一种托管技术。采用云技术，企业无需设立独立的财务共享中心，无需进行物理集中，为海外业务分散的石油公司解决了推进财务共享的难题。RPA指的是机器人流程自动化，是一种可以重复执行标准化业务的软件。适用于财务报销、应收应付、资金支付等不需要人工判断的基础业务。RPA可以连续运行，避免人为错误，提高工作效率。对于分布广泛的石油企业，RPA可以在保证企业内部控制流程的基础上，降低人力成本，将人力资源集中到高附加值的工作岗位上，从而为企业创造效益。移动互联网是移动通信和互联网技术的融合。在这项技术下，石油公司的员工可以使用移动设备开展工作，不再受地域限制。目前，财务报销业务应用广泛。很多企业都开发了自己的财务报销APP。只要员工拥有一台移动设备、手机或平板电脑，就可以随时随地提交财务报销申请。授权审批人可以随时使用移动设备对报销申请进行审批，简化了报销流程，提高了财务运行效率。
推动财务管理向价值创造转变。
第一，促进业务和金融的协调发展。结合内外部环境，根据企业制定的短期、中期和长期经营目标，制定财务发展战略，建立覆盖所有业务领域和业务单元的财务一体化信息系统。借助大数据、数据可视化等信息技术，突破了传统单一的财务分析维度，降低了信息不对称的影响，为企业内部分析和决策提供了更加可靠的依据。同时推进设备、技术、成本、预算等系统子模块建设，优化资源配置，实现重要信息共享，构建与市场运行机制相适应的事业部考核体系，全过程管控。
二是引领金融价值创造。借助财务共享平台，统一境内外会计业务，集中境内外资金头寸，实现统一债务管理，构建多元化融资管理。国内大型石油公司一般涵盖国内和国外业务，由于国内外会计政策、货币和语言差异较大，很难将外部账户与内部账户统一起来。借助云技术等新兴技术，无需设立实体共享中心，也不再受地域和人员限制，有利于企业统一内外账，监管海外业务。同时利用财务共享平台实现资金的集中管理，帮助企业制定融资策略。在满足企业日常经营和投资的前提下，按照最优资本结构，计算债务融资比例和股权融资比例，平衡融资收益和风险的关系。大数据技术的应用可以提高企业识别风险、减少不确定性、避免损失的能力。
三是细化财务岗位划分。财务工作分为三类:基础业务、数据分析和战略管理。基础岗位员工的职责是制作、核对和汇总日常经营活动的财务数据，这也是石油企业价值创造财务管理体系的基础环节。这个岗位是所有财务人员面临的第一个岗位，主要是帮助财务人员熟悉基本的财务业务和流程。分析岗位员工的职责是利用新兴技术处理数据，建立模型，设置不同的参数，模拟企业的历史运行规律，预测企业未来的运行趋势。随着财务人员对基础业务的全面了解和数据分析工具的科学应用，具有战略管理思维的财务人员将从具有一定工作资历的人员中选拔出来，他们将进入更具挑战性的岗位。战略岗位员工的职责主要是分析企业过去经营中存在的问题并提出解决方案，以企业发展的战略目标为核心，挖掘企业价值创造的驱动因素，制定财务价值创造战略。在进行岗位分工时，要根据工作量和创造的价值，建立科学严谨的绩效考核和激励制度，帮助财务人员成长，提高工作积极性。
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依托强大的国内市场，我国石油企业规模不断扩大，在国际市场上的竞争力不断增强，对精益管理的要求不断提高，这也对财务管理模式提出了更高的要求。从本质上讲，会计集中和财务共享都属于集中管理模式，是不同阶段的不同表现。随着财务共享中心对基础业务的承接和信息技术的发展应用，石油企业财务管理的重点从事务性、基础业务转向数字化、专业化管理业务，财务管理从价值保护上升到价值创造。
