推进产权制度改革。长期以来，我国金融机构产权存在产权不清、主体错位、一股独大、公司治理混乱、内部人控制等问题，严重制约了金融机构经营管理的有效性和市场竞争力。股份制改革后，我国国有商业银行实现了产权明晰，但仍面临着股权结构不合理、国有股比例过高等问题。部分城商行、农商行、农信社也在积极推进股份制改革，但目前尚未取得实质性进展。内部所有权分散、性质单一、产权不清的现象依然存在。因此，应继续推进金融机构产权制度改革，促进产权明晰，进而保证经营目的的有效性。
第一，要实现外部产权的明晰。所谓清晰的外部产权，就是金融机构必须明确自己是为谁经营，为什么经营，谁来承担风险，谁来获取利润，金融机构的经营目的是利润最大化还是风险调整后的股东价值最大化。尤其是目前国内很多城市商业银行、农村信用社、政策性金融机构都在进行产权改革。这些机构应进一步丰富产权内涵，通过商业化和股份制改革实现产权多元化，引入战略投资者，构建清晰明确的产权制度。在产权改革和明晰的过程中，要避免一家独大，促进民主决策和商业目的的有效性。
二要推动内部产权明晰。内部产权清晰是针对商业银行目前正在试行的内部事业部制或子公司制改革，即事业部或子公司改革后，各事业部和子公司的最终管理目标必须明确，事业部或子公司与商业银行的产权关系必须清晰。传统商业银行主要是总分垂直的职能部门管理结构。各部门没有独立的人、财、物权利，主要接受上级行的资源分配和考核管理，容易出现工作碎片化、工作目标不明确、业务和服务宗旨意识分散等问题。
通过商业银行内部的事业部制或子公司制改革，由事业部承担原本分散在不同部门的职责，由原来的纵向统一的部门架构向横向事业部转变，进一步增强相关业务板块和条线在“人、财、物”方面的自主性和独立性，降低传统职能部门制对总行资源配置和薪酬体系的影响。能够推动相关业务板块和条线真正建立和完善客户导向、考核激励、薪酬体系、人才引进等市场化机制。商业银行对事业部或子公司的影响将主要体现在几个方面，如董事和监事的派驻、主要财务指标的下达、绩效考核等。，对其日常经营管理的干预很少，其管理体制和机制的创新活力将大大激发，有助于其在市场化竞争中加快产品创新和业务发展。但也需要指出的是，银行部分业务板块和条线实行子公司制后，银行与母行之间的客户推广、产品销售、营销服务等市场化价格交换机制也应相应建立，以更好地协调银行与母行之间的联动互助关系。
完善现行商业银行公司治理机制
所谓“形似大于神似”的公司治理机制，是指目前我国大部分正在进行股份制改革的金融机构都构建了“三会一层”的公司治理框架，但在具体运行机制上仍存在诸多问题，如相互之间力量不匹配、责任边界不清、董事会干预经营、监事会相对薄弱、 对管理层的有效监督和绩效机制薄弱，经理层向董事会和董事会向股东大会报告的内容不足，信息披露不完整、不真实等。 这些治理问题的出现，本质上是他们之间相互诚信、有效制衡的运行机制没有建立起来。决策、执行、监督要相互平衡、相互协调。内部运行的根本是诚信，要建立以诚信为基础的双向公司治理机制。
一是构建自上而下的信用授权机制。从上到下，董事会应该对高级管理层诚实。董事长在选聘高管时，应坚持票号“不容置疑，不容置疑”的诚信授权机制。董事长只负责组织出资和选聘高级管理人员，不干预具体经营活动。高级管理层一旦选定，就要赋予高级管理层充分的自主权，充分发挥其主观能动性来解决管理层存在的问题，充分树立高级管理层的管理权威，促进公司治理的有效性。
二是构建自下而上的信贷管理机制。自下而上，即高级管理层要对董事会、监事会和股东大会坦诚相待。高级管理层应坚持票号“受人之托，忠于人”的诚信管理机制，向董事会和监事会如实报告公司业务发展情况；董事会应当诚实、真实、全面地向股东大会进行信息披露和工作报告；监事会应代表出资人和股东对股东大会坦诚相待，切实履行对董事会和高级管理层的监督职能。三是构建保障诚信的配套机制。上述的“诚信”并不是绝对的、完全无良的信任，而是在“三会一楼”中保证诚信的非常严格的机制，比如有效的诚信激励机制、严格的失信惩戒机制和外部监督机制等。确保“三会一楼”之间的有效诚信。
激发组织内“人”的主动性。为了激发金融机构中“人”的积极性，机构内部的激励机制也需要配套有效的授权、考核和监督机制，才能充分发挥激励效应。要建立多位一体的内部综合激励机制。既有正向激励，也有相应的考核机制。
一是要完善高管股权激励机制，激发管理者的主动性。要加快国有商业银行等国有金融机构的混合所有制改革。在高管人员市场化选聘和考核的基础上，适时推出高管人员股权激励机制，以中长期股权和期权激励其业绩突出，激发管理者的积极性和主动性。二是要建立员工持股激励机制，提升普通员工的忠诚度和积极性。借鉴草案号“个人股”的激励制度安排，推动现代商业银行建立对核心员工和优秀员工的员工持股激励机制，鼓励员工与企业建立统一的长期发展目标和正向激励关系，促进员工为银行发展做出更大贡献。
第三，建立基于诚信的充分授权和激励机制。授权也是一种激励，即一种资源分配机制。这里授权的内涵是基于诚信的充分授权，赋予各级管理者在日常经营管理活动中充分的自主权和主动权，能够充分发挥其主观能动性解决经营管理中存在的问题。这里的授权是多层次的授权机制，包括总行对分行的授权，总行对部门的授权，部门对员工的授权。
第四，要建立有效的考核机制，以考核促激励。充分的授权需要有效的评估。商业银行等金融机构应完善对高管、分支机构、机构、部门和岗位人员的多层次绩效考核体系，将定性考核指标与定量考核指标相结合，在统一考核原则的基础上鼓励差异化考核，激发不同考核主体差异化发展业务的主动性。在考核结果的运用上，要保持一定的刚性，保证考核严格绑定到每一个科目。
第五，要建立严格的内外部审计监督机制，以审计促进内部人的积极性。要充分发挥审计部门在董事会层面的重要作用，以审计监督和巡视检查为抓手，定期和不定期对分支机构、机构和部门的工作进行检查和监督，发现其经营管理中存在的问题，指出并向上级报告，提出审计整改和处罚建议，以严格的制度执行，确保业务经营管理的规范化。
以顾客为中心的创新管理体系。管理要为业务服务，业务要为客户服务。管理不是为了管理，也不是为了管理部门本身。因此，管理制度和流程的优化应自下而上进行，管理制度和流程优化的创新必须以客户为中心，而不是以部门为中心。
一是要构建以客户为中心的跨部门合作和有效协调机制。目前，大多数商业银行采用不同的部门进行业务管理。由于各部门的工作职能不同，考核目标不同，面对客户的需求，分散的部门不可避免地存在一些问题，比如从部门利益出发，互相扯皮。这些问题的关键在于缺乏以客户为中心的统一的最终客观评估。因此，要纠正以自我为中心、本位主义、推诿扯皮、部门职责不清等问题。，在以客户为中心的部门之间建立有效的、职责明确的管理机制，从整体上为客户服务。
二是完善以客户为中心的管理制度创新。金融机构要明确管理制度创新的出发点和着力点在于提高管理效率和精细化水平。管理效率的提高是为了进一步促进经营效率的提高，而经营效率的提高最终来自于顾客满意度的提高。因此，在管理制度创新中要充分考虑顾客的需求，把提高顾客满意度作为优化内部管理流程、完善管理制度的最终目标。
第三，要优化以客户为中心的点对点管理流程。目前，大多数商业银行采用职能制组织结构流程，即垂直管理流程。这种组织结构有一个漫长的过程。比如银行在服务贷款客户的过程中，要经过客户经理、分行行长、主管行长、总行等一系列的信贷审批流程。在自下而上传递客户信息的过程中，容易造成信息缺失、信息失真等问题。例如，在银行产品创新的过程中，需要通过风险、技术、内控、财务、业务等部门的协作来推动一个产品的开发。不可避免的会出现各部门职责边界不清等问题。而不是基于业务和客户本身来做业务决策，各部门可能会考虑本部门的利益，最终影响产品创新效率和客户服务能力。
所谓点对点管理流程，是事业部制的一个组织架构流程，即事业部直接连接客户，事业部有明确的共同目标。它聚集了风险、财务、公司事务、科技等不同领域的人才，共同为事业部的目标而努力，目标统一明确，不会出现碎片化、本位主义等问题。
以市场为导向的管理体制创新。金融机构管理体制的创新以市场为导向。日常经营的关键核心和经营成果的检验，主要在于能否满足市场需求，在市场竞争中取胜。第一，要正确定位自己的市场环境。不同规模、不同类型的金融机构要准确定位自身的市场环境，如客户主体、同行业竞争对手等。，进而以目标市场为导向创新管理体系，完善经营模式，避免无方向跟风。
第二，要随着客户需求的变化，创新管理制度。客户是金融市场中金融服务的需求者，是最重要的市场主体。客户需求的变化将为金融机构提供管理制度创新的方向和重点。金融机构应密切关注市场上客户需求的变化，注意分析影响客户需求变化的各种因素，并根据客户需求及时调整业务方向和策略。
第三，要随着同行市场的变化，创新管理制度。它是银行间金融市场金融服务的提供者。银行间市场的变化将促使金融机构提前主动创新管理制度，以赶上同行或增强竞争力。近两年来，随着互联网金融在中国的快速发展，以阿里为代表的互联网金融巨头给传统银行业金融机构带来了一定的挑战，使得传统金融机构不得不加快调整业务模式、更新经营理念、创新业务体系。金融机构要紧密结合银行间市场变化和自身业务定位，创新业务体系，借鉴同业模式，发挥自身优势。
