序
本文分析了公司应收账款存在的问题，提出了一系列合理的措施来完成账款的催收，从而降低坏账率。国有资金的有效运营离不开良好的应收账款管理。因此，就国有企业而言，应积极完善应收账款管理，不断完善和升级管理体系，调动各相关部门相互配合，有效促进企业内部应收账款的良性发展，提升企业价值，增强企业核心竞争力，促进企业稳健发展。
企业客户信用评价体系尚未建立。
由于市场竞争激烈，大多数企业为了占领市场，减少库存，基本上都采用了赊销的方式。公司作为一个有几十年发展经验的国企，传统意识很强，先进的管理理念还不够深入。每年年初，它会为每个管理层下达下一年的考核指标。但这些考核指标一味追求销售收入，导致销售部门压力过大。有时为了完成销售业绩的考核，在没有深入调查客户各方面能力的情况下，就赊销客户，导致公司应收账款增加。而缺乏对客户的信用评估，会导致部分买家拖欠货款，资金无法及时收回。公司资金链进一步紧张，有时甚至影响正常的生产周转。
企业信用管理的问题主要包括以下几个方面:一是公司的销售完全依靠销售人员的主观判断，没有相关的客户信用管理制度作为客观依据，相关工作人员也缺乏信用评级的意识。其次，为了实现公司的年度销售目标，只要符合技术和生产要求，都可以作为销售目标。公司只记录销售账目，不存档客户的信用信息。三是债权催收管理缺失。如果在合同规定的日期没有收到货款或者发生坏账，没有相应的制度或者有效的措施来处理，只能任其发展。
应收账款管理的风险意识不强
公司庞大的规模和落后的管理制度，很容易让债务人利用这个漏洞拖延欠款，导致公司资金紧张，不利于企业的发展。因此，在a公司这样的大型国有企业中建立先进的应收账款管理体系是很有必要的，但体系的有效执行是靠人的，只有从事管理的人从思想上重视才能把体系落到实处，而不是仅仅作为体系文件储存起来。而在国有企业，由于考核制度和管理者任期制的限制，管理者为了实现年初制定的收入目标，往往会大量使用赊销。虽然年度销售收入目标已经实现，但应收账款也会相应增加。而前期对客户信用的忽视，肯定会增加应收账款不良的可能性，同时公司的实际现金流也不是很乐观，呈现出一种经营良好的假象。随着收入的增加，应收账款在总资产中的比重也在增加。同时也反映出公司在生产经营过程中，更注重占领市场，增加企业销售额，而对应收账款的催收及时性不够重视。公司应加强应收账款的管理。销售业务赊销时，应加强对客户的信用评估，达到企业相关信用标准后签订合同。
落后的管理体制
1.缺乏相互监督
一个企业内部各部门的权责划分不够明确，各部门、各岗位之间没有相互监督制约，没有建立或严格执行企业应收账款相关制度。比如财务部门只有应收账款的账目数据，每个月都是按照账单和收款记账。但不知道应收账款和客户具体业务进行到了哪一步，比如合同中如何约定付款条件，具体付款时间，双方交易业务是否异常，是否需要催收账款等。同时，市场部掌握了双方交易的实时动态，但双方的账务情况并不清楚，例如:每笔账单如何入账、收款和冲抵、入账多少、还剩多少、客户何时付款、催收后是否支付逾期款项等。信息的割裂和不对称导致部门各自为政，缺乏相互监督和促进。
2.缺乏专业精神
应收账款的催收没有明确的职能部门或专业人员，应收账款的管理通常由兼职财务人员管理。而财务人员没有太多的精力去具体管理应收账款，往往公司的应收账款管理结果达不到公司的要求，最终会导致相关部门相互推诿，相关业务无法彻底梳理。从以上两点可以看出，国企的应收账款管理制度并不完善，比如销售部门只负责产品手续的销售和货款的回收；财务部只负责根据合同、完工单等文件及时记录和核算，不会监督销售；当相关销售人员转岗或离职时，人事部门并不重视应收账款的交接，最终导致各部门对应收账款各个环节缺乏协同监管意识。
3.账期长的应收账款回收能力差。
对于国有企业来说，应收账款的账龄可以反映企业的变现能力。某种程度上也反映了内部控制的管理水平和可持续发展的能力。在国有企业中，负责人任期内的销售收入将按年进行考核，这导致了为了提高经营业绩而单方面采取赊销的方式。这确实可以扩大销售规模，促进生产效率，促进企业发展，但也给企业埋下了隐患，造成了大量应收账款的存在，增加了财务风险。应收账款作为资产的重要组成部分，会大幅增加，夸大国有企业的资产和经营业绩，造成经营利润良好的假象。同时，由于实现了大量的销售收入，销项税会增加，税负也会上升，大量的现金要用来缴税，现金外流会加快，资金使用效率会降低。同时，为了划分自己的任期责任，不愿意对历史应收账款采取积极的收回措施，这样随着每届负责人的更换，应收账款的逾期和积压会更加严重，企业收回的可能性会随着账龄的增加而降低。
4.激励约束体系不完善。
我国大多数国有企业的应收账款绩效评价机制存在诸多缺陷，甚至空白条，不能有效激励和约束相关责任人，主要表现在:应收账款责任主体界定不清，评价结果有失公允，打击了当事人的积极性；不能处理具体问题，实事求是；评估系统不实用；激励约束机制只存在于形式，不存在于实践；考核部门在开展工作时会根据结果进行调整，制度的严肃性被破坏，效果大打折扣。
二、公司应收账款管理的改进措施
全面调研市场，建立风险应对机制。
企业之所以产生高应收账款，与企业在产品设计前没有对市场有正确的认识，导致库存产品积压有很大关系。因此，根据市场需求对企业的各类库存产品进行分类，进而确定该类产品适用的销售方案。对于企业新开发的产品，如果在市场上表现出巨大的销量，那么对该产品的需求应该处于远大于销量的状态，企业可以尽量以现金支付的方式完成销售。对于产品销售的下滑，企业可以采取现金和赊销相结合的方式。最后，当产品处于生命周期末期时，信贷政策可以相对放开，尽可能减少库存，增加销量。但是，虽然企业处于相对被动的地位，但还是要加强对客户的信用评估，尽量完善和及时更新客户的信用评级信息。但就公司而言，应对国企改革，人员变动较大，涉及的客户数量也比较多。如果依靠公司自身，很难在短时间内建立一套完善的客户信用评级信息。因此，可以聘请第三方信用评级机构来提高企业对客户的信用等级。另外，在签订合同的时候，一定要减少付款条款的漏洞，最重要的是在付款结算上对自己一方有利，这样在减少坏账发生的同时，如果真的要通过法律途径解决，也会方便很多。
提高风险防控意识。
应收账款风险管理应该从产品设计之初开始，一直到回款的每个环节。对于企业管理者来说，应深刻认识到应收账款风险管理的重要性，并根据企业现状制定切实可行的管理制度。但是，应收账款管理不应该仅仅是制度的制定，而应该植入到企业管理层乃至全体员工的头脑中。定期对员工进行风险防控培训，在规范应收账款管理方面学习先进企业的先进管理理念，让全体员工团结起来防控风险。
履行职责，改善资金流动。
根据公司的特点和管理模式，建立相应的货款回收体系，明确各部门、各岗位的职责，组织各部门形成货款循环闭环。销售部门作为应收账款的发起者，应是回款的第一责任人，并关注回款后期效果的流通、催收和反馈。信用管理部配合销售部门收集客户信用，持续监控和评估客户的信用状况、资金状况、业务状况等。，并根据情况随时调整客户的信用等级；财务部门结合收集到的各种信息和数据，对应收账款进行账龄分析和趋势分析，为企业后期的销售策略、支付政策和账款催收提供理论支持。
注意应收账款的绝对减少和考核体系的变化。
1.建立健全应收账款体系。
根据SASAC“两项资金”管控要求，各国有企业都制定了较为完善的应收账款风险管理体系，但逾期付款甚至坏账发生在所难免。这主要是因为在经济发展的过程中，会出现各种不可预知的问题。由于市场的变化，许多客户可能会出现资金周转困难，财务状况恶化，甚至破产。所以，这个时候，我们不仅需要一套完善的制度支持，更需要这个制度的执行。比如财务部门和销售部门要密切配合，信息可以随时互通，让销售部门及时了解收入和账目的进度，财务部门也可以了解相关销售业务的实际进展，以便随时跟进客户信息，掌握付款动态。如果知道有逾期货款，销售人员会联系对方积极催款。如果无法取得实际进展，可以交给公司法务部门，通过法律手段维护自己的利益；最后通过各方努力确定债务人无法收回或联系不上的款项，根据公司相关制度和流程进行核查，并按明细和类别逐一建立核查档案；同时，向主管税务机关申报财产损失，合理冲减当期企业所得税费用。
2.完善应收账款考核体系。
对历年国有企业考核指标方向进行了科学调整，将应收账款管控作为考核重点指标。比如公司划分应收账款的形成因素，就要考虑实际情况，然后制定责任奖惩制度，一定要公平公正。同时，对销售负责人的考核不仅要考虑销售业绩水平，还要将后续赊销产生的应收账款回收情况纳入考核内容，从根本上杜绝坏账的可能。
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大部分国企规模比较大，市场复杂，给管理者带来挑战，需要完善的管理体系来支撑这个庞大组织的运作。然而，由于管理落后，国有企业应收账款居高不下。
