序
会计是企业管理的重要组成部分，不同于财务会计的核算和财务管理的运作。管理会计更注重为企业规划和决策提供信息。在传统的企业财务会计中，常用的管理模式是财务人员根据已经发生的经营事项进行事后核算，利用报表数据进行分析。但是，在新的时代背景下，财务部门不仅要衡量和反映企业的财务状况和经营业绩，还要深入到业务前端和业务发展的全过程，对业务进行有效的控制和管控。通过有效整合财务、会计信息处理技术和业务流程，实现产融结合，达到降本增效的目的，从而实现企业价值的最大化。财务一体化是企业财务会计的发展方向，是现代企业在商业模式和企业创新下的必然发展趋势。然而，目前国有企业在产融结合方面进展缓慢。以煤炭行业国有企业为例，深入挖掘国有企业产融结合中存在的典型问题，提出推进国有企业产融结合、实现管理升级的对策。
1财务整合的内涵及国有煤炭企业财务整合的必要性
1.1财务一体化的内涵
财务一体化是指财务与业务的深度融合。是财务与业务之间的流程、系统与系统、信息与信息的全方位、全流程整合。一切业务数据，一切数据业务，财务要实现从传统的“核算型”财务，到深度参与企业战略，为企业发展做贡献的“控制型”财务。要实现从只注重业务量和技术研发的“业务导向”向注重企业价值创造的“效益导向”转变。业务和财务是相互依存的，财务可以为业务提供数据支持，也可以监督业务。企业要以经济效益为中心，以不断提高和全面增强管控能力为轴心，转变思维方式，创新管理方法，增强活力，突出自主经营，实现企业从生产到经营的转型。打破固定的思维和模式，更加注重精准、集成、精益、安全、高效、优化和可持续发展，把产融结合作为优化财务管理的有效途径，防控经营风险，高效实施企业战略。
1.2国有煤炭企业财务整合的必要性
首先，为煤炭企业的决策和评价提供信息支持。财务整合作为一个管理会计问题，可以为企业的相关决策提供信息。财务与业务的融合贯穿于煤炭企业生产经营的每一个环节，不断完善各项管理制度，构建企业完整的数据链和价值链，为企业领导提供决策依据。因此，业务和财务的融合不仅仅是表面的合作，更是深层次的数据共享，可以为企业决策、评估和风险防范提供依据。
其次，有助于提高煤炭企业的财务管理水平。财务整合有利于煤炭企业将生产数据、销售数据、市场信息合理整合成有价值的数据资源，为企业提供更加合理的经营规划，降低企业运营成本，通过成本分析找到关键控制点，增强企业创造价值的能力。
第三，提高煤炭企业风险防控能力。通过产融结合，企业可以提前预警经营风险，得到防范风险的思路和对策。掌握企业经营和内部控制中存在的问题和潜在风险，提出合理化建议。同时，财务掌控着预算指标的完成进度和业务指标的完成情况。通过数据分析，可以为企业经营和指标的制定提供有利的信息，担负起企业管理监督者的角色，降低企业风险。
2目前国有煤炭企业产融结合存在的问题
2.1缺乏对金融一体化概念的理解
首先，目前国有煤炭企业管理层对产融结合不重视，很多企业管理者对财务分析模型和经营分析模型的建立和整合认识肤浅，看不到产融结合对企业发展的促进作用。他们更关注企业效益和业务增长，因为业务带来的收益是直观的。销售煤炭产品，回收资金，降低成本是成绩，但是看不到财务的价值创造，会让财务离企业战略和管理控制越来越远。其次，财务和业务部门存在“重事后，轻事前，重报告，轻分析”的问题。业务部门认为只要做好生产销售，财务工作与他们无关；而财务部门的主要精力放在事后分析上，产融结合必然增加工作量。如果没有有效的激励政策，财务部门不会主动了解企业的生产经营情况，因此难以为企业的发展战略提供有价值的建议，难以深入开展产融结合。
2.2产融之间缺乏有效沟通
目前，国有煤炭企业普遍缺乏业务部门与财务部门顺畅沟通的渠道，产融结合基础薄弱。由于部门之间职责不同，财务和业务部门形成了“以自我为中心”的局面，导致一方面产品质量难以提升，财务工作无法延伸到业务前端，无法从财务角度为业务部门提供有价值的信息，无法推进产融结合。煤炭企业的业务流程包括采购、合同订立、资产管理、销售等。产供销都需要财务和业务的沟通。
比如企业的全面预算，虽然很多企业都在采用全面预算，但大多是由财务部门来管。而煤炭企业的全面预算需要对煤层结构、煤炭生产过程、煤炭洗选过程的整体过程有准确全面的了解，并在此基础上编制预算。但现实情况是，财务部门对生产经营了解不多，导致全面预算无法与实际相结合，无法对企业的经营活动提供有效的事前规划、事中控制和事后反馈与评价。
2.3缺乏产融结合的制度支持
首先，企业缺乏产融结合的责任划分机制和沟通机制，各个部门各自为政。业务部门只关心业务数据，生产部门关注煤炭产品产量，不管产品销量；销售部注重销量，不考虑资金回收。业务部门提供信息不够及时，财务部门信息滞后，企业监督管理体系不健全。其次，企业现行的绩效考核机制未能将财务部门和业务部门紧密联系起来，不利于各部门实现共同目标，难以支撑产融结合。第三，企业没有良好的管控模式，缺乏过程控制。例如，一些国有煤炭企业近年来一直在实施精细化运营，但未能将精细化应用于产供销的所有业务流程。
2.4信息化建设滞后，制约产融结合。
首先，目前国有煤炭企业各部门之间的信息系统是独立的。财务部门作为事后核算部门，有一套财务核算体系，用于核算和计量资金、成本、收入和利润。它只是通过数据处理形成一套财务数据信息，而业务部门的产品生产、销售、仓储也有自己的业务数据和处理系统，考核部门在考核过程中也会有一套绩效考核方法。其次，不同系统对同一概念的定义存在差异，数据处理标准不统一，导致各部门无法将数据进行组合，形成一套相互融合的决策数据系统。因此，国有煤炭企业的信息系统不足以支持其财务整合的顺利开展。
2.5缺乏复合型人才
目前，在国有煤炭企业内部，缺乏复合型人才支持其推进产融结合。实施产融结合，需要既懂金融又懂业务，还需要必要的信息技术的复合型人才。但现实情况是，业务人员对金融知识知之甚少，没有金融思维。而财务人员只关注会计，不关心业务活动，难以了解数据背景，无法发现数据背后的业务问题，难以向业务部门提供有价值的信息和指导建议。长此以往，业务部门和金融部门的配合会更加困难，产融结合更难推进。
3推进国有煤炭企业产融结合的对策建议
3.1提高企业的产融结合意识
首先，国有煤炭企业管理层要深刻理解产融结合的理念，树立科学的管理思维，重视产融结合的作用，制定统一的管理标准，确保数据共享互通。企业财务一体化的进程与企业管理理念和企业文化密切相关。只有构建自己的财务整合企业文化，才能为财务整合的实施奠定文化基础，更高效地实现财务与业务的有效整合。其次，企业要自上而下做好产融结合的宣传，加强组织推动，定期组织产融结合推进会和分析会，由业务部门和财务部门共同学习产融结合的内涵和作用，提高部门和员工对产融结合的认识和理解。通过将金融融入业务，提高对业务的金融认知和支持服务。通过将业务融入财务，提高业务对财务的理解，实现业务流程标准化，支持财务流程标准化，实现企业资源的高效配置和企业价值创造能力的提升。
3.2加强财务和业务之间的沟通
国有煤炭企业部门之间的沟通应从改变定位入手，以双向沟通为主。业务部门要懂财务的语言，财务部门也要能懂业务的语言。首先，企业可以通过会议演示或内部宣传提纲的形式，将一些管理理念和业务信息传递给业务人员，将业务发展传递给财务人员，一方面可以促进业务人员对财务执行的理解，另一方面也可以促进财务人员对业务流程的理解。其次，财务部门作为企业价值的管理者，也应该主动成为业务部门的合作伙伴，及时将财务数据反馈给业务部门，并定期产生详细的数据，如成本预算与执行情况的对比、销售预算与实际情况的对比、利润预算与实际情况的对比等。，告诉业务部门哪些成本需要控制，哪些客户的支付程度较高，便于业务部门跟进。
3.3从制度层面保证产融结合
第一，建立良好的协调机制，产融结合是一个系统工程，涉及企业战略、管控、人力资源、生产调度和财务管理。煤炭企业要把产融结合作为“一把手”工程，从企业组织架构调整入手，成立协调小组，使各部门沟通协调成为日常工作机制，突破各部门壁垒。
第二，建立良好的绩效评估机制，评估产融结合的进展。设立绩效目标，制定分层次的监督机制，让绩效管理发挥评价和监督的作用，建立评价体系，找出整合过程中的差距和原因，及时发现和解决问题，通过绩效考核增加企业的凝聚力和财务整合的动力，确保财务整合的扎实推进。
第三，优化企业管理机制。企业不仅有生产、销售、物资供应等增加内在价值的基本活动，还有人事、财务、计划等配套活动。煤炭企业应根据具体业务性质，重视价值链中的每一个环节，推动创新生产、成本控制、运营控制等价值链的创造。优化持续经营机制和评价体系，从整个价值链的角度对业务流程进行再造，促进业务价值链的持续改进，持续提升经营业绩。
3.4加强信息化建设，促进“产业”和“财富”的深度融合
首先，整合国有煤炭企业的诸多信息处理系统，建立一套能够互联市场、经营、生产、财务数据的信息平台，实现系统统一和数据共享。
例如，一些国有煤炭企业正在准备推出ERP系统，该系统整合了原有的分支系统，全面控制企业人力资源、财务管理、物资管理、生产管理、销售管理、设备管理、项目管理、贸易管理、财务共享、资金管理、全面预算和报表管理等模块。打通内部业务壁垒，高效合作，资源共享；通过外部交易市场，快速感知，快速反应，支持集团决策和控制策略快速落地。其次，依托“大数据”，可以无缝连接金融业务信息链，根据不同需求自动生成相关信息，实现物流、资金、信息一体化，深度协同产、供、销流程，快速形成数据标准一致、业务操作规范、应用系统统一的一体化系统生态，提前控制成本，优化控制指标。
3.5提高相关人员的整体素质。
首先，从国有煤炭企业的角度来看，要构建产融结合的良好基础，需要加快专业人才的培养和财会人员的转型整合。加强人员培训，建立业务培训体系，制定培训计划，分层次实施业务培训，借助团队能力培训方式，搭建以知识学习、能力培训、项目提升、案例分享为主要形式的能力提升平台，加快专业化人才队伍建设。
组织业务部门中层管理人员进行基本的财务知识培训，了解企业的经营战略和财务核算模式，了解财务管理的重要地位。财务人员参与经营管理活动，完善自身价值管理职能。培养产融结合的复合型人才，促进金融与商业的沟通。从绩效考核上，要重视对复合型人才的激励政策。其次，从财务人员的角度来看，面对人工智能、机器人、财务共享、云计算等技术变革，财务人员的基本业务职能被技术手段取代将成为总体趋势。财务人员不能再固步自封，要不断提高自己的专业能力、服务能力、管理能力和创新能力。积极参与提升经营决策和分析能力，拓展财务职能边界，提升价值创造能力，增强企业内部话语权，让自己成为不可或缺的存在。
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推进产融结合有利于煤炭企业的稳定经营和发展。管理会计作为一种有效的手段，通过对业务的深入理解和对财务的有效分析，可以更好地融合产融结合。煤炭企业要成功推进产融结合，需要重视产融结合的作用，培养专业人才，打破管理壁垒，构建统一的数据标准，建立业务与财务相互支持、相互制约的有效机制，利用先进的管理信息系统促进业务与财务的深度融合，实现企业的价值创造。
