权利
为解决企业内部财务管理信息系统不统一的问题，国有企业以总公司为信息中心，建立了一套互联共享的财务管理信息系统，财务采用集中管理模式。系统建成后，根据企业系统的特点，制定系统使用、维护、备份、监督等管理制度，以保证。优化财务管理信息化，需要完善国有企业内部控制制度，用健全的内部控制制度中的内部控制制度来指导财务管理信息化建设。国有企业财务管理信息化建设需要大量具备全面管理会计知识、大数据意识、对财务管理信息系统逻辑结构有一定了解的财务管理综合型人才。国有企业可以通过外部招聘和内部专业培训，建设一支符合金融信息化建设要求的财务人员队伍。
1.提高财务信息质量。
国有企业通过建设财务管理信息化，实现与生产、销售、供应链、人力等业务信息系统的对接和集成，解决了财务信息“孤岛”问题。，从而更好地保证财务数据的真实性和可靠性，使财务人员有更多的时间和精力对生产经营活动进行更深入、更广泛的财务分析，能够更准确地挖掘企业当前的经营问题，为企业决策者和相关方提供决策支持。
2.加强金融监管。
在财务信息系统和业务管理系统的关键控制点设置有效的预防、控制和预警，由系统集中自动处理数据，使企业财务管理进入程序化管理模式，全面梳理和收集企业财务和业务数据，提高企业信息共享程度和产融结合程度， 有效降低了人工处理的出错率，增强了财务管控的监督，促进了各部门的团结协作。 更有利于集团企业及时发现财务和业务流程中隐藏的风险，并对发现的业务风险进行评估和制定。
3.提高资金使用效率。
财务信息化管理帮助国有企业精简和规范资金审批流程；有利于管理者更加全面、清晰地把握资金流向；有利于企业更加合理地配置和使用资金，增加资金收益，提高资金使用效率。
4.有效控制成本。
通过预算执行控制，严格控制超预算成本支出；通过产融信息系统的集成，可以深入了解和分析公司的经营状况，并通过与类似项目的类比，提出合理的项目成本控制方案。
第二，国企在大数据时代财务管理的信息化建设存在问题。
1.企业内部财务管理信息系统不统一。
部分国企财务管理信息化存在企业内部使用不同财务信息系统的问题。目前一些国企的信息系统都是由子公司设计和建设的，相互之间差异很大。公司内部财务管理信息系统不统一，企业集团总部在财务控制上面临以下两种情况:一是对各子公司的财务信息系统没有管理权限，总部无法直接查看和使用各子公司的财务系统数据；二是拥有各子公司的系统管理权限。但由于各财务信息系统的操作和功能不同，总部要想实施监管，必须对各公司系统的使用情况了如指掌。在现实中，管理是非常困难的。另一方面，一些国有企业没有实现不同法人主体之间系统的信息交换，增加了财务部门收集数据的难度，无法了解企业经营的真实情况。财务部门无法为决策者做出决策提供准确的数据支持，严重影响了国有企业的持续经营和健康发展。
2.财务管理信息化程度低。
目前，国有企业财务管理信息化建设水平偏低，使用的财务信息化系统软件版本较低，导致系统操作步骤复杂，信息化支撑不足。很多用于财务分析的数据还是需要财务人员通过excel来处理数据。国有企业财务管理的信息化还处于初级阶段。大多数情况下只是提高了财务数据的查询效率和功能，并没有实质性的创新，智能化程度也不够。另一方面，财务部门与人力资源部、采购部、业务运营部等部门之间存在诸多信息壁垒，信息数据没有实现共享，如应收账款催收和提前还款或贷款核销确认等。在应收账款催收方面，由于一些国企的法人结构按照不同的业务类型划分为职能部门，同一客户的应收账款按照不同的业务类型由不同的职能部门进行跟踪和追索，同一客户有支付能力的到期或逾期应收账款因部分部门未能及时联系客户催收而无法全部收回。关于预付款或贷款的核销，有可能是员工离职审批流程中没有设置确认员工名下是否存在预付款或贷款等待处理事项，导致预付款无法核销，贷款无法收回的结果。许多部门之间的信息和数据不共享，导致无法实现部门之间的联动控制和管理，进一步增加了沟通成本、管理费用和财务费用。
3.内部控制制度不完善。
国有企业内部控制制度不能真正满足企业管理防控的要求，内控管理大多流于形式。虽然很多国企建立了内部控制制度，但大部分只是为了满足国家各方面管理和检查的要求。内部控制制度是为了建设而建设的，但与企业自身的生产经营不相适应，制度没有真正起到控制和防范经营风险的作用。企业现金流是否充足直接影响企业的正常经营和发展，应收账款能否及时收回对企业现金流的健康有重大影响。在现实中，许多国有企业没有严格的应收账款内控制度，财务信息系统也没有对应收账款提供预警和控制支持。很多项目开发者或承担者和项目负责人不是同一个人，项目负责人只负责项目的建设或运营。工程合同是否签订，应收款项是否按期收回，没有人管。如果项目负责人在合同签订前就换了，或者应收账款没有收回，国企里就没有人会直接知道项目的历史。
4.业务和财务信息系统缺乏集成。
国有企业要想快速提升管理水平，需要业务和财务的高度融合。财务的核算和管理应符合实际业务发展，业务发展应符合财税法规。但在现阶段的国有企业中，经营信息与财务信息的融合程度不足，财务部门对企业的经营情况了解不足，业务部门对财务数据掌握不充分。如果国有企业只建立了高质量的财务信息管理系统，而业务系统的信息化程度较低，企业的财务分析结果就会严重偏离企业当前的经营状况，无法为企业经营管理提供有力的决策支持。
5.缺乏金融专业人才。
目前，基于大数据背景的国企财务管理信息化建设，要求一般财务人员掌握基本的财务知识，学会使用信息系统。对财务管理信息系统的管理者提出了更高的要求。他们应具备全面的管理会计知识，较强的大数据意识，对财务管理信息系统的逻辑结构有一定的了解。而在国有企业中，满足大数据时代要求的财务人员大量短缺。目前的财务培训大多是财务基础知识的培训，而管理会计知识的学习比较薄弱。国企财务人员在日常工作中被基本的财务核算和报表统计所埋没，很少与其他业务交流。各职能部门的财务数据和需求信息存在差异。大部分财务人员大数据处理能力不足，综合素质有待提高。缺乏专业的财务人员支持财务管理信息化建设，直接影响了财务管理信息化架构的科学性。
6.缺乏对金融人才的激励制度。
目前国企财务人员工作积极性不高，主要是薪酬制度落后，人才激励制度缺失，工作绩效无法与工资奖金水平挂钩。另一方面，国企不解雇员工，没有竞争和辞退的压力，员工处于稳定的工作环境。一旦他们看到自己的工作天花板，他们很容易分成两个层次，或者在工作中采取糊里糊涂的态度；要么主动离职，去市场寻求与自己工作能力相匹配，更能体现自我价值的工作机会。国企的“大锅饭”局面是金融人才缺乏的一大诱因。
三。解决问题的措施
1.统一企业内部财务管理信息系统。
一是系统运行稳定；二是系统数据完整，系统定期备份数据，当系统遭遇恶意攻击、数据篡改或误操作时，可以恢复到最新的完整数据；第三，系统安全。专人负责监督系统，及时采取措施解决系统异常问题。有效降低财务风险，提高财务数据的准确性。
2.提高财务管理的信息化程度。
国有企业应构建符合自身实际业务需求的财务管理信息系统。了解公司业务情况的财务管理人员应与负责信息开发的项目负责人深入沟通，构建适合公司业务运作的财务管理信息系统架构，充分利用具有大数据优势的数据库系统，将财务数据转化为支持企业管理的数据信息，提高财务管理信息化水平。
3.完善内部控制制度，建立财务管理信息化的关键控制。
应收账款在增加，坏账在上升。首先制定应收账款内控管理制度，明确项目全过程的责任部门和责任人。项目负责人负责从合同签订、项目实施、验收结算到收款的全过程，落实主体责任，形成项目有效内控。配合内控制度，对财务关系信息系统对应的关键节点设置自动预警和控制，提醒财务管理人员和项目负责人及时催收逾期应收款，有效降低坏账形成率。完善国有企业内部控制制度，还需要完善国有企业绩效评价体系，将财务管理信息化程度纳入绩效评价体系，通过积极的绩效评价，鼓励财务管理信息化水平的持续提高。
4.促进财务系统和业务系统的整合。
针对国有企业内部财务体系和业务体系整合不够的问题，首先，企业需要改变传统的思维方式。财务管理不仅仅是做好财务核算，财务经理还需要变被动为主动，深入一线和业务部门，与业务经理充分沟通，真正了解和认识企业的实际业务运作模式和具体业务内容。通过财务管理的信息化建设，将财务工作延伸到企业业务的各个方面，实现财务流程和业务流程的全面融合。财务管理信息系统和各种功能管理系统需要整合，形成一个面。这样可以减少财务和业务数据的差异，提高数据的准确性，有效地促进财务管理信息朝着事前预测、事中控制、事后评价的方向不断改进和发展，最终达到改善财务管理的目的。
5.提高财务管理人员的综合素质。
具体来说，一是通过外部招聘引进具有丰富财务管理信息化建设经验的财务人员；二是邀请财务管理信息化建设方面的专家进行企业内部培训，提高财务管理人员的大数据意识和信息系统使用操作的熟练程度；第三，把企业的财务骨干人员送到拥有先进财务管理信息技术的企业学习锻炼，把先进的技术和管理经验带回自己的公司进行实践。
6.建立金融人才激励制度。
金融人才激励体系的建立是建立在企业完善的薪酬绩效体系基础上的，这就要求国有企业根据自身的实际情况，针对不同层次的员工制定不同的激励方案:对于基层员工，采用高比例的基本工资加绩效考核的方式；对于中层以上管理人员，要提高保证基本生活水平的基本工资，考核业绩。
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公司应该采取更积极的激励措施。通过设置合理的绩效考核指标，不同管理层级的员工都有可能获得超额激励，从而使员工长期保持工作热情，调动其主观能动性，提高工作效率。
