在上次的“中鼎实操课”中，我们学习了如何建立一个以客户为中心的流程型组织。目标是指导创业者如何提高组织的能力，如何在拉通端到端的业务流程后明确各岗位的职责，解决制定规则更好地创造价值的问题。那么，我们如何分配创造的价值呢？背后的动力系统在哪里？这将涉及到“分钱”的话题，目标是增强组织的活力。
企业之间分钱是一件很难做到的事情。为了帮助企业家克服这个问题，中鼎资本的合伙人推出了“科学理财”课程。近日，60余位企业老总、高管齐聚成都，为期两天的强化课程圆满结束。在高微学校驻校导师、原华为金融改革项目负责人卞的指导和带领下，创业者们一起学习分钱的原理和方法，通过高频的课堂互动和小组案例讨论，为接下来的实战打下坚实的基础。
学生评价
■这是我听过的最深刻的一课。《射雕英雄传》里，洪七公看到黄蓉的厨艺后，说家常菜是对真功夫最好的考验。用工资来激励这种家常菜是需要很大技巧的！需要200年的虚竹积累！能够在一次细分理解中做到这种深度，也让我大开眼界，太神奇了。
■我们认为顶层设计是最好的。它的核心是大立委，就像仁宗一样。在理念的引领下，各部门打造了华为的顶层设计。
■今天听到一个词叫追溯机制，这样我们就可以周期性的追溯老的团队和人，无论他们是在场还是不在场，我们都可以给他们相应的反馈，无论是金钱还是声誉。我觉得这是对剩下同学明确可见的态度，也是这家公司的价值主张。我觉得这样也特别好。
■一个细分领域做到这个深度，太神奇了！课程由点到面，由表及里，百分百推荐！
■ 1.合理避坑，想办法爬出坑；2.多元化的设计激励；3.来自人类行为的设计动机。
■梳理公司的分钱坑，认清存在的不足，提供好的解决方案。也是对责任和权利的深入理解。
■华为的本质不同于其他公司。工人和资本的利益如何平衡？世界上大多数公司都是根据资本的原则来分钱的。华为可能是少数几个基于劳动最大化原则分钱的公司。所以基于这种差异，华为很激进，让我们觉得可以借鉴他的问题。但如果不学他的草根，那就只学技的层面，不学道的层面。
■在这个过程中，我们发现可以学到很多东西，其实就是一些方法论或者一些操作方式。我们在这个过程中不能焦虑，不能盲目，不能硬压，不能把这些问题放在上面。在这个过程中，公司也需要成长和提升组织。现在，我们想到的一个办法就是提升人才，包括引进优秀人才。
有趣的是，我们还把这种激励方法带到了课堂上。为了争夺“优秀学员”的称号，许多学霸学员在课内测评中交出了100分的答卷，一些有志认真的企业当场交出了完整的激励优化工作，占据了全程积分“龙虎榜”的前列，最终如愿以偿地获得了荣誉和奖品。
如何学习《科学分钱》这门课程？首先要明白背后的逻辑，也就是背后的规律是什么？分钱的由来是什么？再者，基于此，我们分钱的基本方式是什么？有哪些可用的工具和实践？
我们整理了本课程的精华，希望分享给更多的读者:
以对人性的洞察和管理为原点。
任曾这样分享:一个企业的成败、好坏背后的逻辑，是人性的逻辑，是欲望的逻辑。欲望是企业、组织和社会进步的动力。欲望的激发和控制，构成了华为的发展史，也构成了人类组织的管理史。
科学的金钱分享的起源是欲望。我们要激发人的向上欲望，让员工表现出向上的动力和持续的动力，表现出高绩效的行动。激励被反复强化这个过程，形成一个强化循环。
希望大家在哲学层面建立自己的企业利益观。在企业内部，不需要避讳谈钱。而是要大胆地、公开地，甚至开诚布公地谈利益。
分享金钱不仅限于分享金钱。我们应该洞察员工的不同欲望。基于欲望的层次性、复杂性和多变性，应建立多元化的激励机制，分权、分利、分名，满足员工的物质和精神欲望，实现全面激励。
为什么要科学的分这笔钱？科学的分钱应该遵循什么原则？
科学上有熵定律，面临着从有序到混沌，最后消亡的定律。在人类社会中，企业和个人有着相同的规律。对抗衰退的方法就是打破平衡。企业需要注入活力因子，强调变化和不断的新陈代谢。
分钱的科学原理，归结到利益分配问题。打破衰退平衡，从熵增到熵减，需要构建外部利益差，提高企业竞争力，吸引和留住优秀人才，同时需要构建内部利益差，优化激励方案，增强组织活力和效率。
以策略、增量、奋斗者为导向。
那么分钱的基本原则是什么呢？
1.战略导向型增长/成长
只有人均产值或毛利增加，人均工资才会增加。成长不一定是成长，成长就是成长。华为的激励计划有三个维度:增加粮食产量、增加土壤肥力、内外合规。多粮，即订单、收入、利润等财务指标；土壤肥力，即战略项目、人才建设和客户满意度等。;内外部合规，即合规风险等扣分指标。这样，既能看到成长，也能看到成长。
2.让组织充满活力，让个人受到激励。
提高组织活力，必须坚持“高绩效、高动力、高压力”的方向。1986年前后出生的员工对物质激励的敏感度不同，1986年之前的员工对物质激励更敏感。86年后的员工，钱不能少，还要让工作变得有乐趣，有成就感。
基层员工需要饥饿驱动，让员工去艰苦地区，得到高额激励作为回报；中层员工需要被危机感所驱使，用淘汰制度和选拔制度让员工走出自己的舒适区；高层人员要有使命感驱动，给他们提供一个做生意的平台，授权分钱，增强他们的价值感和使命感。
3.多维度拓展激励资源。
首先要及时扩大激励资源，也就是要分过去的钱和现在未来的钱。
其次，在空房间里，不仅要分享利润，还要分权力和名气，用更多的激励形式调动员工的活力和动力。分利是基于利润分享，分权是基于岗位权力分享，名分是基于职业声望分享。
4.连续奋斗指南。
在员工中，我们要把他们分为劳动者和奋斗者。劳动者是按照劳动法管理的员工。奋斗者是需要搬到哪里的砖。高额奖金、分红、配股、晋升、成长机会都向奋斗者倾斜，前者占80%，后者占20%，是关键的少数。
基于价值创造、评价和分配。
分钱有三种基本方式:
1.价值创造，以客户为中心
2.价值评估，结果导向
3.基于奋斗者的价值分配。
第一个问题，如何定义价值创造？
首先，要差异化人才考核激励。员工分为四类，操作工和职员是部分标准化岗位，最有效的激励方式是计件计时绝对考核。或者说主管专家是解决问题的角色，结果相对滞后，所以需要的是相对评估。主官是导致业绩成功和胜利的绝对考核，只能讲功劳不能讲苦劳。
其次，要差异化经营考核激励。我们区分成熟业务、发展中业务、扩展业务和未来业务。其中，从0到1的业务是最难的，但目前很多企业往往忽略了从0到1的业务。
第二个问题，如何评估价值？
核心是责任和结果导向。我们有一个原则叫做对组织绩效的强控制和对个人绩效的强应用。相比个人绩效，我们更需要关注组织绩效，主要是做好组织绩效，个人绩效不会偏离。个人绩效的结果应用性强，即主管可以充分调动下面的员工，个人绩效的结果决定了所有的分配。
第三个问题，价值是如何分配的？
在价值分配的方法上，华为的做法是以奋斗者为中心，效率优先，兼顾公平和可持续发展为基本原则，同时薪酬和待遇坚定地向优秀员工倾斜。
以多元化激励为方法。
从不同的时间维度看如何设置金钱分享，包括即时激励、短期激励、中期激励、特殊激励和长期激励。
1.即时激励塑造员工行为，即即时激励机制。“动力不过夜”对于00后、95后员工尤为重要。比如企业的文化价值观，可以形象化为有趣的、游戏化的奖牌和积分，让激励更简单、更及时、更好玩。
2.短期激励解决员工基本薪酬问题，即薪酬和补贴管理机制。华为的薪酬管理方法有四个方面:定岗定级、按级定薪、人岗匹配、变岗定薪。以人岗匹配为例。为了吸引更多的人才，我们必须给员工的工作能力定一个工资等级。同时，基于绩效结果、薪酬范围、牵引结果的贡献、已通过绩效验证的能力，可以调整薪酬。
3.中期激励解决偷懒奖励的问题，即奖金管理机制。奖金怎么发，有五个方面需要平衡:
首先，我们应该平衡个人斗争与集体斗争。个人之间或者团队之间是否存在利益差异？2B服务靠团队作战，这是团队之间的利益差异。球队要适当吃大锅饭，差距要拉大，不能太大。
其次，我们应该平衡肥胖业务和肥胖业务。如果在现有业务中延伸新产品，老业务不赚钱，新业务赚钱。但如果把在老业务基础上增长的部分从毛利中扣除，就会出现特别大的矛盾。线上线下业务起来，分配机制完全独立，也会导致过度的矛盾和平衡。
此外，还要平衡经济贡献与战略贡献、短期贡献与长期贡献、成熟业务与新业务。
4.解决战略/任务贡献问题的特殊激励，即特殊奖金机制。特殊激励指向战略和重要任务贡献，需要事件项目行为驱动。只有突破性的赛事才能设置特别奖。
5.长期激励解决谁为谁工作的问题，即合伙人机制。防止金手铐变成金饭碗的长效激励。股权激励可以是虚实结合，一种是分红但不分权的ESOP投资股票，员工可以获得一定比例的分红和虚拟股份对应的公司净资产增值；另一种是根据岗位级别每年分配灵活分红的TUP分红股，本质上是一种基于员工贡献和未来发展潜力的长期但非永久的分红权力。
最后，我们用一句话总结金钱的科学划分:建立以战略为导向，以价值贡献为基础，以奋斗者为主体的多元化激励机制。
一直以来，中鼎资本都在坚持构建专业化、系统化的投后增值服务体系，践行“懂、爱、帮”的投后服务理念，支持中鼎生态企业快速成长，努力实现中鼎从价值发现到价值创造的转变。
未来，我们将陆续在中鼎推出一系列生态企业实践赋能课程，持续跟踪创业方法论落地效果。我们会继续整理内容精华，分享给更多关注中鼎的创业者，希望与你共同成长。
