2018年5月初，在北京大学国家发展研究院BiMBA商学院投资分论坛上，BiMBA院长陈春花做了“数字时代的变化与变革”的精彩主题演讲。中外管理专题摘录全文，供读者参考。
核心要点:
1.在这个数字化生存的时代，一切都在以前所未有的速度发生变化。商业逻辑正在改变，行业正在被重新定义。
2.管理的核心变成了保持员工的创造性。组织的功能不再是控制，而是赋权。
3.在这个变化的时代，我们唯一不变的是为客户创造价值，我们唯一确定的是我们自己，我们唯一的选择是行动。
整理|本报记者陶小然谢丹丹
来源|中外管理新媒体
在这个时代，变与不变之间的挑战非常大。
我做商业环境研究。六年前，用得最多的词是“改变”。当你能改变的时候，就OK了。三年前，我们用得最多的一个词叫“不确定性”，现在不用再改了。我们发现它比变化更复杂，更多维，更不可预测，我们用“不确定性”。两年前，我们换了另一个词，叫“数字化生存时代”。
数字一（one）
速度变了
数字化意味着什么？意味着速度变了。不仅是变化的速度，技术普及的速度也变了。电话普及从10%上升到40%用了39年，手机只用了6年，智能手机用了3年。QQ用了10年时间聚集了5亿用户，微信只用了3.5年。
与之前的变化和不确定性相比，数字化生存最大的变化是大众化的加速，这导致了我们商业运作中最重要的三件事的调整:1。组织的生命；过去，我们需要40或50年的时间来打造一个品牌。现在如果做的好，两三年就能做成。2.产品和服务的生命周期变得非常快；3.最可怕的是争夺客户的时间窗口变得很短。
数字化的出现，恰恰以前所未有的速度缩短了企业最关心的这三样东西的周期。所以，我们今天做经营策略最大的挑战之一就是赶时间。我们假设一个行业有它的规律，行业曲线和核心竞争力，行业有边界条件，但是今天这三样东西都没有了。
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商业逻辑已经改变
今天，任何行业都要放一个时间线进去，这个时间的元素起着决定性的作用。在这种情况下，所有的行业都在重新定义。
我们原来的行业可以线性预测，后来发现有人跑得更快，我们称之为指数增长。组织中有一种指数型组织理论。现在这两样都不够了，出现了断裂，行业彻底中断，原来支撑你成长的要素都被去掉了。
这让我们发现了一个非常可怕的情况——断点和不连续点的出现。之前的一切都没有意义。
这就是我最近说的:沿着旧地图你是找不到新大陆的。你从过去看你的行业，但是它已经帮不了你了。之所以提出重新定义的概念，是因为价值创造和价值获取的方式已经完全改变了。
比如新零售的出现。传统零售，价值创造和价值获取依赖三样东西:人、货、市场。也就是说，一定要去一个人流量大，商品齐全，有店面的地方。只要这三样都具备了，你基本上就成功了。所以过去零售的核心是选址，选址，选址搬迁。只要选址合适，这家店基本没问题。
新零售的力量在哪里？不遵循这三个规律，就不需要人，不需要货，不需要市场，不需要物流，不需要发货，不需要打通线上线下。它考虑的是如何把货物送到你家。不需要门店，需要体验中心。所以，今天所有的新零售，讨论最多的就是物流、配送、餐饮。而是零售的核心是餐饮，因为餐饮是真正的体验，购物不是真正的体验。
这使得阿里巴巴、腾讯、JD.COM这些以前不做零售的企业都做零售，整个零售行业被颠覆。这就是重新定义。以前的方式行不通了，不能再按照原来的行业逻辑走了。如果你按照原来的方式，你会被他颠覆。
这是我们在当今互联网时代或数字化生存中最大的挑战。你一定知道这个变化。如果没有，你就不知道为什么会被淘汰。
所以我们要往另一个方向改变，就是组织要改变。
3
管理的核心变了——让员工保持创造力。
作为组织管理者，我们最关心的首先是目标实现，其次才是风险控制。今天，我们最关心的是我们能否控制不确定性。
如果我们不能控制不确定性，我们的目标就无法实现。组织本身有那么多调整，是因为所有的行业都在被重新定义和颠覆。作为一个组织，我们必须有能力处理不确定性。
我们很清楚，要想控制不确定性，只有一个办法，那就是组织拥有持续的创造力。
所以，今天的组织管理，最重要的不是你的控制能力有多强，而是你能不能释放员工个体的力量。这其实是一个很难的调整。
因为组织不稳定，就不会有绩效，但是任何稳定都会限制人的创造力。所以两者冲突很大，我们要保证员工持续的创造性，所以需要改变组织职能。
过去，我们的组织功能是管理和控制，但今天，我们需要在组织管理中授权给人们。传统企业和新兴企业有什么区别？只是赋权不一样。
我要去调查新兴企业。他们的赋能能力强到什么程度？我遇到一个企业，一个员工说我一定要认识你。他给我的名片上写着“首席员工”，我很佩服。赋予这个角色是一种赋权的感觉。
在传统管理模式和新管理模式的比较中，组织管理和人力资源中的核心绩效评价，传统模式是评价你的投入有多高，而新的组织理念是评价你的产出。
传统管理很在意帮不帮你。我们往往希望领导是家长。新的管理模式更加注重自我管理。
4
“变”的视角——以未来决定现在
这些变化给当今的组织管理带来很多挑战，让你改变的不仅仅是组织管理，还有你的战略思维。
我们希望有战略思维，也有知识准备。这种思维是用未来决定现在，而不是现在看未来。只有当你从未来回望现在，我们才能知道你今天所做的是否能引领我走向未来。如果我们能训练这种思维方式，就能确保我们能不断应对变化。
如果按照这个逻辑，你需要真正做出改变。这种改变所涉及的最重要的要求是改变自己的生活。这是最难的，必须要做的。你必须不断改变和更新自己。
葛自己的命难在哪里？我们需要改变三件事，一是你的思维方式，二是你过去的经历，三是你自己。
以前在一家企业彻底转型。当时给自己的压力很大。我要求组织转型和业务转型同步进行，给自己的时限是三年。我做了三次大的组织变革，所有同事都很惨。即使我做了改变，利润还是下降了。这些都是要承受的。到了第四次变化的时候，大家都已经习惯了。
如果一个组织已经形成了接受改变的习惯，认为改变是正常的，并使之成为组织文化的一部分，那就不用担心。最重要的改变是组织的习惯能否成为接受改变和自我改变的习惯，这非常非常重要。
5
“变”是痛苦——转型必然是蜕变。
有了这样的改变，什么是非常重要的？也就是说，我们要接受改变其实是很痛苦的。有人总说，如果我们改变，我们会变得更好。我从来没说过这话。我们在改变的过程中一直说，改变对我们来说一定是痛苦的，能不能变好一方面取决于我们的努力，另一方面取决于外部环境。
有时候，如果外部环境不帮你，你很难改变到最底层。短期如何维持业绩，长期如何改变，如何平衡两者，是对管理者最大的要求。
今天所有的企业都叫生态企业，数字企业，数字化转型。但是我们所有的企业都是用持续的、可预测的、线性的思维。我们还停留在工业时代的逻辑里，这是相当可怕的。
我希望我们真的能去那里，真的把数字、协调、智慧等东西结合在一起，训练我们不连续的、不可预测的、非线性的思维。因为不确定性是确定的，所以明确这一点就足够了。我们应该有这样的心态。
我们对你最大的要求是内部管理的协同。这是我在组织管理研究中给自己的最大任务。以前我们分权力，分利润，分分工，今天分了这些东西，效率可能不高。原因是组织的绩效是由外部决定的，而不是内部。你分完了所有东西，一个跨界的人杀了你。
现在要保证协调的效率，这是一个很大的调整。请向外部学习，与不同的人交流，而不是呆在组织内部。今天，我看到许多高级经理花在内部的时间。如果90%的时间都花在组织里，我很担心。你必须敞开心扉。
6
“改变”的核心——挑战自我
我们说改变一定是你自己主动的，你真的可以否定自己。否则，你将成为一个思想巨人。我们不应该去评判别人，而是先否定自己，然后才能做到。
谈“变”与“不变”。永远都是一样的，对于我们这些做生意的人来说，唯一不变的就是客户价值。唯一能炒掉所有人的，就是客户。
乔布斯有很多话被很多人引用，但打动我的只有一句话——他说我们必须从客户开始，然后回到技术，这才是真正的产品研发。我很赞同这个观点。
环境是不确定的，唯一确定的是我们自己。我们唯一的选择就是行动。我有一个观点，理想和现实之间没有距离，只是把行动放在两者之间。
只要你放开自己的行动，就一定能从现实走向理想。如果你的理想没有实现，那一定是因为你没有付诸行动，或者你对行动的坚持不够。所以关键是挑战自己。这也是我自己的座右铭。
