“要在增值服务上形成自己的利润或者现金流来反哺企业。”
8月4日，在《全国商报》第十二届中国价值地产年会线上沙龙“圆桌对话:跨界共赢”环节，旭辉永盛服务首席运营官、Orion 空机器人物业场景解决方案负责人邵剑飞、华润万象生活物业投资拓展部副总经理万、新大正创新孵化中心总经理李可、万物亮星产品服务中心总经理、中国手指研究院物业事业部总经理牛，
惠永盛服务公司首席运营官李涛
猎户空机器人物业场景解决方案负责人邵剑飞
万华润万象生活物业投资拓展部副总经理
大正创新孵化中心总经理李可
亮万兴产品服务中心总经理周哲
牛小娟，中国研究院物业事业部总经理
“没有满意，就没有生意”
在李涛看来，物业公司首先是一个服务品牌，它需要更加重视口碑。无论对业主还是对其提供的服务，都更注重单一价值的突出表现，而不是急于形成多元化的子品牌矩阵。“物业公司的核心是创造价值，尤其是价值差异化。”
李涛说，徐汇永盛有句名言“没有满意就没有生意”。所谓“满意”，首先是指基本服务不能丢。在体验成本和效率上，无论是创新还是改革，都应该让传统物业服务的“四保”更精细、更高效、体验更好。这是基础。
在此基础上，徐汇永盛服务构建美好生活模式实现社区增值服务，而构建的核心是按照“平台+生态”的战略，确定服务是自营、合资还是以更广泛的合作方式介绍给第三方。对于专业赛马场，徐汇永盛服务也在考虑投资并购或投资，满足业主需求。
“虽然看起来是一个‘大而全’的格式，但实际上是一个减法的过程。”李涛说，我们的业务围绕着业主的满意度和我们的双赢三角和效率三角。内部平衡后，通过减法就可以知道我们的核心业务创造的客户价值是多少。
“我们有三种模式:信任模式、共赢模式和效率模式。只有满足了这些条件，我们才有机会和可能在赢得价值的同时，精心打造服务，满足业主的需求。”
李涛举例说，徐汇永盛服务一直在推广上门服务，为业主提供大约六七十种服务，但只把家电清洗和园区、小区的上门清洁服务作为自营服务。在每年的保洁高峰期，一个月能为1万多名业主提供保洁服务，为员工创造约200万元的增收。
“一方面，这些业务可以在成本、效率、用户体验等方面为业主提供价值；另一方面，既能增加员工收入，又能从成本、效率、密度等方面解决效率模型的问题。这种复合雇佣促进了我们增值业务的发展，而这背后，也代表了永盛在创造用户价值和成本效率结合上的一些思考。”李涛说道。
公共建筑领域需要专业的增值服务。
与住宅物业服务相比，公共物业领域的增值服务是不同的。
李可表示，公共建筑的服务客户是B端，传统物业中的“四包”服务，如果写在主合同中，可以视为传统服务。“但有些特殊的清洁也可以算是我们定义中的增值服务，可以在主合同规定的日常清洁之外延伸出多种特殊服务。”
李灿指出，在公共财产领域，PM是传统意义上的财产管理，而FM是设施管理。
“听起来像是管理设施，其实不是，相当于增值服务。”他说，我们的客户不针对某一个人，更多的可能是与行政后勤等运营部门对接。在企业中，不仅仅是管理一个公共区域的卫生清洁，而是保证企业主业更高效的增长。因此，“凡是在建筑和企业运营范围内，能够帮助主业成长的需求，都属于FM管理和增值服务的范畴。”
“‘掌管天地，掌管中气空’。这些都可以算是企业中的增值服务，所以从这个角度来说，公建领域的增值服务空是非常大的。”李可认为，与传统PM相比，增值服务的毛利率可能更高，与小区物业可以根据物业管理费确定相应标准不同。“公共建筑的非标准性极强。一方面，以不同行业为例，新大正的客户包括学校、机关、医院、机场等。，而其行政部门和后勤部门所面临的压力和需求是不同的，这意味着公共建筑必须更加精细化、标准化，要求提供增值服务。
另一方面，在公建领域，我们需要更加谨慎，因为我们服务的是所有的企业客户。“专业化是选择增值服务时必然要做的事情。就新大正而言，我们尽量把一些常见的行业带入自营或合资状态，转化为我们的核心竞争力，形成专业的集合体来面对客户。”
“目前我们是围绕客户的需求做一个非常个性化的方案，而这个方案的背后是一个比较大的产品价格体系，根据不同的业态，不同客户的消费水平，不同企业的需求来配置。”李可说，这是一个规划和业务分配的过程。各业务单元在各自范围内快速反应，围绕专线、资源线、资产线进行快速分配。
“还有几个领域是我们下一步想重点拓展的，比如停车场专项管理、能源综合管理、数字化平台管理的大型行政后勤，以及一些智慧方案在公建场景的落地。”李可说，从客户出发，做好规划、细分、专业化、实践，服务好每一个大客户，形成专项解决方案，然后不断复制实施，增值服务才能慢慢做起来。
形成增值服务现金流反哺企业
周哲认为，传统的物业服务以实物空房为对象，实现对事物的关照，只是帮助客户解决管理空之间的问题，而更多需要考虑的是关于服务者。
“这里的‘人’包括员工、游客和消费者。所以这几年我们在做物业服务的衍生服务的时候，会更多的考虑如何围绕人的需求来设计。”周哲介绍，目前万物亮星的整个服务产品体系包含了很多衍生内容，比如支持智慧停车、健康团餐、高端礼宾接待等一站式解决方案等围绕办公、吃饭、旅游的场景。
“所有增值服务的设计最终都要回归到满足底层需求的逻辑。我们也在不断思考如何站在被服务者的角度，提供更人性化的服务。”周哲举例说，万物良行目前的做法之一就是通过赋予服务端的触点来建立一个模型，比如模拟员工从家里到公司上班一整天可能与物业服务发生的所有接触，从而进一步细化服务产品。
但在这个过程中，尽可能邀请第三方来完成，避免先入为主，保证能得到被服务者的视角。“当我们回归到人来设计服务时，得到的正面反馈也是最大的，从而围绕人的需求来完善万物亮星的增值服务或衍生服务的产品体系。”
“传统的增值服务基本都是围绕社区的各种场景业态，或者是业主端或者固有空端的私有域流量实现。”万豪表示，华润万象人寿增值服务的最新动作之一就是扩大会员体系。
万豪表示，之前华润万象人寿已经基本做到了所有的服务产品，做了自己的产品矩阵。“当时我就想，只要能赚钱，什么都做，想给业主提供什么品牌什么产品，做一个大而全的产品包。但是最后发现业主对这个大而全的东西接受度并不高。于是我们开始做减法，慢慢把它还原为自己的核心服务体系，专注于能给客户带来无边界愉悦体验的产品。”
“从今年开始，我们的增值服务器重组了大会员制，围绕自己内部的行业，搭建所有的品牌资源和产品资源，形成内部循环后再对外输出我们的产品，未来可能还会和其他物业公司合作。”万豪说，对于一个企业来说，要在增值服务上形成自己的利润或现金流来反哺企业。
业主增值服务是核心竞争力。
机器人在物业企业增值服务方面，为物业场景提供了新的解决方案。
“机器人其实要解决一个物理场景的数据问题，会让实体经济有一些互联网效率。”邵剑飞说，物业行业面临着“四保”人员的招聘、聘用和管理问题。“数字化、智能化是解决人力管理成本与‘四保’人员边际成本矛盾的手段之一。”
在他看来，机器人是数字化管理模块的终端之一，帮助智能物业保洁、智能环境、智能安防，解决重复性劳动的问题。
“首先，传统服务是基础，也是物业公司安身立命的资本。但事实上，传统业务的满意度和利润率很难提高，所以大家现在都专注于增值服务。”牛小娟表示，增值服务可以分为两类，一类是非自有增值服务，尤其是一些与房地产相关的业务，目前增长空相对有限；另一个是业主增值服务，这是物业公司未来发力的一个方向，也是未来的核心竞争力。
牛小娟指出，车主的增值服务可以分为两类，一类是to-b业务，比如IFM，这是典型的to-b业务；另一种是TO C，是目前最广泛的服务。对于这种针对业主的增值服务，我们围绕业主做三件事。一种是围绕社区空的，称为社区空运营，占大部分公司收入的1/3；二是基于所有者资产的运营，如美居服务，目前约占1/3；第三，围绕人的服务，比如托儿、养老、家政。但目前物业公司的收入占比不到4%。"
在牛小娟看来，一个好的增值服务，可能会成为企业一个好的子品牌，反哺主品牌。“但我们必须先把树干扎起来，在此基础上生成各种枝叶，最后成为一棵枝叶繁多的大树。现阶段很多公司的主力品牌可能还没有打造出来。现在谈论建立子品牌还为时过早。”
不过，牛小娟也表示，很多企业肯定会选择一些增值服务来做重点，然后进行专业化。"专业化的最终目的实际上是形成一个品牌."
国家商业日报
