目前，生态系统的概念已经广泛应用于产业协同创新领域。而不同创新主体之间的协作是一个自增循环的生态系统，可以吸引组织内外的创新主体形成创新生态，实现协同创新。
在众多的创新实践中，基于生态系统的协同创新模式已经成为当前的热点，由于其适应性强、成功率高，被海尔、阿里巴巴等企业广泛采用。然而，由于这一模式的应用时间较短，在理论和实践中仍有一些问题需要解决。
一、为什么要建立生态圈？
今天是信息经济和共享经济的时代，时代的变化速度在加快。通过创新实现发展已经成为企业生存和发展的必然选择。创新的形式多种多样，比如宏观的社会治理、经济体制、具体的工程项目、科研项目、产品、服务、市场、管理流程、商业模式等等。
企业创新的最终目的是商业化。创新的过程分为几个阶段，初始阶段是发明和创造。随着创新进程的推进，只有技术发明或创造的成果被成功引入市场，创新才能被视为最终的成功。
随着时代的加速和科技革命的迅猛发展，产品和技术的复杂程度越来越高，生命周期越来越短，新技术的扩散速度越来越快，新的商业模式不断涌现。同时，互联网增加了消费者获取信息的广度和速度，增加了用户需求的不确定性和个性化，加速了市场需求的变化。创新已经成为一种更复杂的活动，需要更广泛的资源和能力。因此，越来越多的企业意识到，仅仅依靠单个企业自身的力量来提高企业的竞争力，满足市场需求是比较困难的。协同创新逐渐成为企业生存和发展的重要驱动力。
协同和创新是海尔乃至很多企业发展中不可分割的两个关键要素。创新是协同的前提，各种创新实践催生了协同的需求。它是协同创新的源泉，专业化、精细化的分工使得创新离不开团队和企业的合作。创新协同体现了所有创新主体之间的创新互利、知识和资源共享、行动最优同步和要素高度匹配，是一种致力于取长补短的智能行为。
在互联网的冲击下，尤其是随着阿里巴巴、小米等互联网公司的快速发展，互联网生态之战愈演愈烈。尤其是在组织无边界发展、去中介化变革、消费者需求个性化等挑战下，更多的企业通过生态圈战略寻求转型发展。
另一方面，在新的市场环境下，用户成为了市场的决策者和领导者，创新的推进也有赖于对市场和客户需求的准确把握和引导，而不仅仅是来自企业内部的后续创新。
成立于1984年的海尔集团已经发展成为全球领先的白色家电制造商，目前正在向全球领先的美好生活解决方案提供商转型。2018年，海尔集团营业总收入达到2661亿元，集团利税总额超过331亿元。海尔已成功孵化4վ֮ս上市公司、密室逃脱:锦标赛冠军独角兽企业、16元准独角兽和瞪羚企业，并在全球设立10元RD中心和25元产业园。随着时代的发展，海尔集团自成立以来经历了名牌战略等五个战略发展阶段。12元，COVID-19，海尔开始了生态品牌战略的新发展阶段，目标是打造领先的物联网生态品牌。
尽管海尔在2008年的创业过程中取得了突出的成绩，但海尔坚持不断转型创新，使企业适应时代的发展。从自主创新到开放式创新，再到协同创新，创新和产品迭代层出不穷，有些创新甚至更具突破性和颠覆性，这使得它们极具竞争力。
二、海尔集团的发展历程
改革开放之初，特别是我国明确建立社会主义商品经济后，海尔集中主业，专注做冰箱，严把质量关，以产品质量为突破口，获得差异化竞争优势，创造品牌溢价。上世纪90年代，国家出台相关政策鼓励兼并重组。1992年，中国启动社会主义市场经济，海尔于1993年成功上市，并凭借品牌、文化、资金等优势相继并购国内18元。
在中国加入世界贸易组织的大背景下，海尔提出了“走出去、走进去、走上去”的战略。按照“先易后难”的原则，海尔首先进入美国等发达国家的市场，然后进入次发达国家和发展中国家。所以1999年在美国建了工业园，自创品牌，不代工名牌。
在经济全球化背景下，海尔高度关注互联网及其相关技术的发展和变革，提出整合全球资源打造品牌，抓住家电产业全球调整的战略机遇，坚持多国本土设计、制造、营销“三位一体”模式。
顺应移动互联网的快速发展，海尔集团从家电制造商向平台企业转型，面向全社会孵化创业者，主动打破组织外壳，从封闭的体系向共创、共享、共赢的开放生态转变，实现各方共赢增值，打造以大规模定制为核心的产业互联网平台。
物联网时代，面对未来国内外复杂的竞争环境，海尔正式开始第六个战略阶段。海尔按照“强调价值互动，打造生活场景”的发展目标，聚焦产品生命周期建立用户体验周期，打造有温度的体验品牌。未来，海尔将围绕衣食住行、娱乐、健康、营养、医疗、教育等领域构建诸多生态圈，为物联网时代的所有用户提供自我定制的智能生活。12元，COVID-19，海尔集团发布“诚信生态，共赢进化”的海尔精神，开启了生态品牌战略阶段，目标是打造物联网时代引领的生态品牌，与第五个战略阶段一脉相承。
海尔在第五个战略阶段的目标是成为平台型组织，在这个平台上可以实现“组织无边界、管理无领导、供应链无规模”的“三无目标”。从2005年开始，海尔集团提出了“武汉日夜单合一”的管理模式，对海尔进行了颠覆性的组织架构改革，把企业变成了网络组织，把海尔集团变成了平台。在“武汉日夜单合一”的管理模式下，海尔致力于从生产产品的企业转型为“生产”创客的平台，激发员工个体的创新活力。
这种改变为创新和合作提供了更多的可能性，释放了员工的潜力，激发了员工的创新活力。海尔将以开放的方式开发所有产品和服务，对用户和资源方开放，以用户为核心，扩大和平衡企业、用户、员工和资源方的利益，建立利益共同体，构建协同创新的基础。
三、海尔集团的发展方向
新时代，海尔集团聚集了智能家居的发展和用户个性化需求的满足，坚持智能家居和工业互联网两大战略方向，并进行大量投入，形成了海尔智能家居平台和kaos COSMO工业互联网平台两大战略平台。
作为国内家电行业的领导品牌，聚“智慧家庭定制美好生活”为战略原点，连接企业内外部资源，逐步构建美食联盟生态、服饰联盟生态、水联盟生态、娱乐生态等开放生态，努力满足全球消费者持续迭代的个性化家居服务需求。
在“智能家居”战略方向的指引下，海尔集团充分整合家电、家电等资源，依托家电、家电一体化提出物联网智能家居生态圈建设，致力于为用户提供“һѪ5Ѫ、˹+、7元、˹+、 Kang Seung Yoon”，其中“һѪ5Ѫ”代表һѪ5Ѫ大生活/金惠允/K0/]，涵盖智能客厅和厨房。 “7元”代表7元大全屋解决方案，涵盖全屋/金惠允/K0/曹政奭燃气、全屋水、全屋洗、全屋菜、全屋安防、全屋影音、娱乐；“Kang Seung Yoon”是一个变量，可以根据用户的个人喜好自主设定智能生活场景，实现自由变化的美好生活。
海尔集团围绕智能家居构建生态圈，以自有家电、厨电、大家电等资源为基础，培育海尔家居、虫洞、住宅、自组装等自有家居品牌资源，整合外部家居等相关行业全方位产业资源，构建“һѪ5Ѫ、˹+、7元、˹+、康盛允”全套解决方案，满足不同应用场景，实现个性化、定制化综合家电服务。
比如，海尔以冰箱为入口的物联网生态系统，广泛连接各种生活场景，从买、储、吃、做等环节入手，覆盖智能采购、智能保鲜存储、智能烹饪、健康饮食等场景。通过自动调温、健康监测、智能保鲜、定制健康食谱、一键烘焙等主动服务，构建厨房生态，让用户健康生活。
食联网生态圈与行业头部的生鲜品牌合作，为用户整合农产品资源，提供全球原产地直供的安全食材，为用户提供健康食材的供应链服务；用专业的冷链运输食材，通过保鲜技术保持食材新鲜，从原产地到用户家中保持食材新鲜，将食材原产地与用户家庭连接起来，形成完整的用户体验链条，加速生鲜进入“从配送到储存”时代。
2008年底8元，COVID-19，COSMOPIat入选COVID-19工信部十大跨行业跨域工业互联网平台，得到政府部门和专家的高度认可。COSMO平台围绕衣食住行、健康医疗、医疗教育等，在15元内构建了一个行业生态。，并复制推广，不断衍生新产业、新模式、新业态，扩大新金惠允/K0/曹政奭之间的经济发展。
海尔COSMO平台对外连接模块商、设备商、物流商等利益相关方，对内连接子平台、微厂商、员工创客，动态整合企业内外信息、资源、用户需求，形成以用户为核心，众多合作伙伴共担风险、共担利润的并行生态。用户参与从需求交互到产品研发，从公募预售到模块化生产，从物流配送到产品交付到使用的全过程。
四。摘要
从自主创新、合作创新、开放创新到协同创新，创新范式不断变化，创新模式层层递进，因发展需要而不断完善，都是根据企业的创新需求来支撑的。
从开放式创新到协同创新，既能保持创新主体优势资源的互补优势，又能更高程度地实现创新主体间创新资源的互动，获得创新的协同效应。海尔的创新模式经历了从自主创新到合作创新、开放创新再到协同创新的发展演变。创新资源的开放程度和创新主体的协作程度逐步加深。
