在媒体上，人们总是更关注互联网大公司，但在实际经济环境中，绝大多数的创业者和企业家都分布在传统制造业和传统实体行业。他们做的可能是又苦又累的生意，没有高大上的概念，没有酷炫的融资PPT。他们向谁学习？
知名评论人赵近日出版了《从0到1000亿:顺丰的百亿业务》一书，以快递行业最传统的巨头公司顺丰为标本，做了详细的解剖和挖掘。回顾顺丰成立过程中从降价到定位中高端的战略选择，下定决心砍掉公司回归直营的艰难时刻，以及自己一次次屡战屡败试图做电商的经历……
SF王微的13个创业方法论:
1.做“卖水的生意”
对于很多创业者来说，如何找到利基市场？多考虑一点，做“卖水生意”。未来哪个板块增长快，那就服务哪个板块。这样往往能抓住商机。顺丰的快递物流业务本质上是中国经济发展大潮中的“卖水生意”——经济越繁荣，人们越离不开快递物流。
比如把稀缺的流量拿在自己手里，然后分发出去。它不是每一个网页的内容生产者，但它是流量的分配者。向那些想获取流量的公司收取大量广告费。
再比如江南春创办的分众传媒，几乎垄断了中国的电梯广告市场，本质上做的是流量分发业务。那些新兴的新型互联网公司和快消品公司，在需要市场开拓和品牌推广的时候，往往会选择分众传媒进行合作。虽然很多新兴公司最终都破产了，但分众传媒还是赚了不少钱，这是“卖水的生意”。
2.做别人看不起的生意。
快递行业是一个很辛苦的行业。1993年顺丰和申通创立之初，他们背着手走街串巷，挣着辛苦钱，干着最脏最累的活，这是别人根本看不起的行当。但是，机会往往孕育在别人看不起的地方。当大家都觉得某件事太苦太累的时候，那就是商机所在。
《创新者的困境》一书指出，能够颠覆大公司的创新者，往往是从大公司不屑、不愿意做的领域崛起的。对于创业者来说，看看大公司不做或者不屑做的事情，然后把这些事情做好，以后可能会颠覆大公司。
3.做交易生意
这里要说的是顺丰在中高端市场的精准定位。通过顺丰的直接改革，建立了统一的快递标准。其优质的服务、更快的速度、更安全的投递，赢得了顺丰速运的口碑和中高端客户的信赖。即使顺丰的价格比同行高，但在乎速度和质量的客户也愿意接受。
华泰证券的研究报告认为，整个快递行业的平均单价在逐年下降，价格战愈演愈烈。在此背景下，顺丰2017年的平均票收入略有增长，达到23.14元。这一数字不仅高于快递行业的平均水平，也远高于主要以低价承接电商物流业务的“四通一达”等竞争对手。
美国品牌大师特劳特写过一本书叫《定位》。他认为所有品牌都应该准确定位。所谓定位，就是在用户心目中植入自己的品牌形象，努力占据一个品类的第一名。选择中高端意味着放弃低端市场。当顺丰选择专注于商务产品和小产品时，它放弃了来自摩托罗拉等大型跨国公司的订单。你要放弃才能得到某样东西，你要做一个取舍的生意。顺丰的成功是因为其在高端快递市场确立了主导地位，避免了与通达系陷入低价购物。
对于任何一个企业家来说，他必须知道如何做交易。不要试图吃掉市场上所有的商家。过度的贪婪会毁掉本该属于你的市场。
4.做生意要有足够长的跑道
投资大师巴菲特曾经说过，滚雪球一定要选一条坡长雪厚的跑道，企业也是如此。
王卫带领顺丰20多年打造千亿市值的快递公司，主要是因为他选择了一条坡度足够长、积雪足够厚的跑道。国家邮政局发布的《2020年中国快递发展指数报告》显示，2020年，全国快递业务量完成833.6亿件，连续7年位居世界第一，占全球业务量的60%以上。快递企业日均服务4.5亿人次，相当于全国1/3的人每天享受快递服务，人均使用快递59件左右。
从美国市场来看，一个大国的经济崛起，足以支撑一个甚至几个千亿市值的快递公司诞生。联邦快递和UPS都是千亿市值的公司。所以顺丰上市，也能赢得投资人的青睐，成长为千亿市值的公司。
所以对于创业者来说，一定要选择坡度足够长，积雪足够厚的跑道。如果市场空狭窄，即使是市场第一，也还是小公司；但如果市场空足够大，即使在行业内排名靠后，依然可以获得可观的利润。
5.做企业不能有“穷人思维”
所谓穷人思维，是指缺乏远见，只关心眼前利益，不懂得长期投资的思维。
从投资的角度来说，所谓穷人和富人的区别，往往体现在思维方式上。富人往往能看得长远，看到商机就敢全力以赴，愿意用今天的投资换取未来长期的丰厚回报。
一生都和巴菲特一起投资的查理·孟格在他的书《可怜的查理的书》中提到了投资的思维方式。他认为，任何企业都不应该在市场上频繁投资和经营；而是要挑选那些优秀的项目，只要确定了，就大力投入，这种回报往往会更高。
再来看顺丰创始人王卫的竞争策略。王伟是一个喜欢冒险的人。他平时热爱极限骑行，喜欢闪电般速度的感觉。同时，他有非常好的控制力。2003年非典爆发时，王卫大胆与杨紫茳快递签订货机租赁协议，将顺丰带入空中空快递时代；顺丰在资金不足的情况下，大手笔购买了自己的全货机，使得顺丰的发送速度远远快于同行。这是富人的思维。
对于创业者来说，陷在穷人的思维里是非常忌讳的。越穷越不敢投入，越穷越不敢果断出手。最后的结果就是你陷入了贫穷的怪圈。
6.危机也是商机。创业者要有“抗脆弱性”的能力
纽约大学教授纳西姆·尼古拉斯·塔勒布(Nassim nicholas taleb)提出了“反脆弱性”的概念。他认为，既然“黑天鹅事件”无法避免，就应该尽力从中获得最大利益。
2003年非典的爆发，对于航空空行业来说是一场灾难，没有人愿意出去坐飞机，但是对于快递行业来说，却有一个隐藏的机会，恰好是低价租飞机运输货物的机会。王微看到了其中的商机，果断行动，是典型的“反漏洞”案例。
危机也是商机。一流的企业家总能在普通人止步不前的地方找到机会。
7.创业者要多想想后天。
阿里巴巴创始人马云有一句经典名言。他说，“今天很残酷，明天会更残酷，后天会很美好，但大多数人会在明晚死去”。所以，一个优秀的创业者应该多想想后天。
一流的企业家是优秀的战略家。创业者一定不要纠结于具体业务的琐碎细节。一旦他们的脑子里每天都塞满了具体的业务，就没有时间去思考企业的长远发展。联想创始人柳传志总结了管理的三大著名要素:建立团队、制定战略和领导团队。优秀的管理者应该能够为企业的“后天”发展提前布局。
顺丰在财力并不雄厚的时候，大量租用货机，然后大量购买自己的全货机，组建全货机机队。这是在为《后天》做准备。快递行业的竞争不可能永远停留在价格战中。随着消费升级和供给侧结构性改革，企业和用户必将对快递服务质量提出更高要求。这时候顺丰的竞争优势就会更加突出。
8.改革要有勇气去绊倒。
改革者从来都是走在刀山火海的边缘，一不小心就可能粉身碎骨。因此，改革者必须结合勇气、智慧和技巧。
改革者应该有跌倒的勇气。世上的事情最怕半途而废。一旦遇到阻力，要么屈服，要么放弃，注定失败。一个优秀的企业管理者必须有处理复杂问题的勇气和能力。
在革除专营制度和“削藩”的过程中，王维面对人身安全的威胁毫不退缩，仍然坚定地收回经营权，最终改革成功。由此可见其勇气之大，魄力之大，能力之强。
著名管理专家吉姆·科林斯在其商业畅销书《从优秀到卓越》中提出了“五级经理”的概念，是指在经理胜任力五级体系中处于胜任力最高级别的经理。那么，高层管理者的特点是什么？吉姆·科林斯认为，第五级经理的显著特征是个人谦逊和专业坚定意志的结合。我总结为“谦逊+坚韧”。观察成功的企业家，往往具有“谦逊+坚韧”的特质。
比如王微，他是一个极其低调的企业家，很少有记者当面采访过他。再比如，联想创始人柳传志先生在国内企业家中享有很高的威望。接触过的人都知道，刘一直是一个很谦虚的人。但是刘老做事很有魄力，很有毅力。他必须做他有把握的事。刘老有句话——“困难无数，不动摇”。另一位企业家楚石坚在84岁时第二次创业，种植“褚橙”，成为“中国橙王”。楚坚持不懈、不向命运低头的创业精神感动和激励了很多人。
9.要激活组织，就要激活个人。
“激活组织”和“激活个人”的观点源于北京大学国家发展研究院教授陈春花。她认为，当今时代，不确定性、不可预测性、多维度、开放的复杂性已经成为常态。当今管理者的核心工作是确保组织能够跟上环境的变化，使组织具有控制不确定性的能力。
王卫将顺丰从加盟制提升为直营制，也是对组织的再造。其根本目的是提高机构的服务能力和效率，统一服务标准，赢得用户的信任和认可。收的是统一的经营权和财产权，放的是按件计酬的基层快递员报酬权。
对于企业的管理者来说，每一次组织架构的调整，都要事先考虑是否能激活组织的活力和个人的动力，这样组织才会变得更强大，个人才会有更大的成就感和更多的收益。
10.适合的才是最好的。
不是书，不是书。不教条，不死板。树移死，人移生。正如海尔CEO张瑞敏所说，“没有成功的企业，只有时代的企业”。一个企业不应该被教条束缚，而应该根据环境的变化做出适应性的调整。
王卫花了很大力气将加盟制改为直营制，但这并不意味着顺丰从此可以在直营模式下沉睡，一劳永逸，无需任何改革。中国的快递物流市场在不断变化。电子商务物流业务迅速崛起，新市场迅速涌现，新的交通工具开始流行。
这意味着企业必须时刻准备适应环境的变化，抓住新的市场，利用最新的交通工具，为用户提供最合适的服务。面对农村市场的配送竞争，顺丰灵活选择发动顺丰员工创业，采用加盟制。这说明王微并不是一个努力的人，他能根据市场的变化做出制度上的调整。
所以适合企业的制度才是最好的制度。企业也要有足够的灵活性和适应性。当市场环境、用户心态、竞争对手、供应商等因素发生变化时，企业要及时调整组织和产品，不断创新迭代，才能有持久的基础。
1.企业必须把核心命脉紧紧抓在自己手里。
对于顺丰来说，数据就是它的命根子。2017年6月1日爆发的“蜂鸟大战”就是由争夺数据引发的。
对于菜鸟来说，要构建一个开放的社会化物流基础设施，构建一个能够支持线上交易的智能骨干网，就需要收集各个快递公司的信息数据。
对于顺丰来说，掌握着高端快递客户的信息数据。顺丰不愿意像通达系一样成为电商平台的跑腿。2015年4月，顺丰携手申通、中通、大云，共同投资5亿元成立蜂巢盒子科技。王微的野心绝不是给别人打工，而是要建立自己的物流帝国。所以，“蜂鸟大战”关乎数据命脉。顺丰不愿意让步，菜鸟也不愿意妥协，于是双方公开决裂。
以中国手机市场为例。由于芯片技术的落后，中国手机厂商的命脉其实掌握在芯片厂商手中。在芯片自主性缺失的情况下，上游供应商只能选择自己想要的。如果产品质量好，是幸运的；如果没有，他们只能咬碎牙齿吞下去。
12.向产业链上游进军
顺丰的快递业务很成功，但王卫并不满足于只做顺丰。他一直把顺丰推到产业链上游，做线上电商，做线下零售店，打造零售帝国。自己尝试做电商，是顺丰寻求突破的重要一步。
2010年8月，顺丰E商圈投入运营，提供以美食为主的购物服务，兼顾少量3C产品等。顺丰还推出了李尊会礼品平台，销售各类消费卡、保健品、工艺品、时令商品，主要面向中高端商务人士；2012年5月31日，顺丰优选上线，定位高端食品电商，提供生鲜配送。顺丰已经摸着石头过河，向产业链上游进军。虽然上述尝试至今不能说是成功的，甚至可以说是屡战屡败，但这种尝试还是有必要的。
一位业内人士表示，顺丰有必要尝试电子商务，一方面是为了培养自己的人才；另一方面，即使顺丰想要服务好电商平台，也需要积累自己做电商的经验。只有真正了解电商是如何运营的，才能为电商平台提供匹配的快递物流服务，才能把快递主业做得更好。
对于很多企业来说，做好一件事之后，确实会面临“向左走还是向右走”的问题。是聚焦主业，把护城河挖得更深更宽？还是进军产业链上游，多元化布局？不同的企业做出了不同的选择，很难一概而论孰优孰劣。很多企业都去产业链上下游布局了。比如，作为一个发布房屋交易信息的平台，我们开始建立自己的线下门店，雇佣大量经纪团队做房屋交易业务，或者收购大量物业做租赁业务，使得资产更重，但最终失败。
从实际案例来看，企业跨领域转型非常困难。一个公司的“基因”往往决定了公司能做什么，所以企业在产业链上下游扩张时一定要谨慎。
13.采取差异化竞争策略。
被誉为“竞争战略之父”的美国学者迈克尔·波特提出了差异化竞争战略。
营销大师和特劳特曾提出定位理论，其核心思想是采取差异化的竞争策略，创造一个新的品类，用它占据行业第一的位置，将其品牌形象植入用户脑海。
在2011年接受《人民日报》采访时，王卫谈到了顺丰为什么选择差异化竞争战略。他说，“中国的民营快递，生了儿子才拿到准生证。顺丰90年代开始做快递的时候，也是违规的‘黑快递’。按照当时的规定，如果被邮政部门抓到就要处罚，装卸快件的时候还要偷偷摸摸的。所以，虽然不缺市场需求，但是谁也不知道今天或者明天之后能不能从事这一行。那时候大家都差不多，都不敢投钱，也没想太长远。”
王卫说，从1998年开始，顺丰就提出了差异化经营，十几年都不顺利。比如加盟网点收回直营后，就遇到了很多麻烦。当时一个加盟网就是一个小王国，人事和财务管理都存在很多隐患。他们承受着确保平稳过渡和解决这些问题的巨大压力。从2003年，顺丰提出全国直销模式，直到2008年，他们才初步实现了这个目标。
王伟说，“服务质量的提升是一个循环的过程，有时需要5到10年，甚至更长时间，效果才会显现。所以，有了目标之后，坚持也很重要。顺丰十几年来一直坚持差异化发展路线，现在看来这条路是对的”。
如今，几乎所有的商品都有自己差异化的品牌定位。顺丰的品牌形象定位于中高端快递业务，尤其是业务部分。将这样的品牌形象渗透到用户的脑海中，当公司有商务件的快递需求时，自然会想到顺丰。
